网站建设元素如何叠加,昆山建设信息网站,扫码点餐小程序怎么制作,站长工具百科美国杜邦的组织机构改革 美国杜邦公司(DuPont)是世界上最大的化学公司#xff0c;建立至今#xff0c;已近200年。杜邦公司所创设的组织机构#xff0c;曾成为美国各公司包括著名大公司的模式#xff0c;并反映了企业组织机构发展演变的一般特点。 拜耳公司人力资源管理… 美国杜邦的组织机构改革 美国杜邦公司(DuPont)是世界上最大的化学公司建立至今已近200年。杜邦公司所创设的组织机构曾成为美国各公司包括著名大公司的模式并反映了企业组织机构发展演变的一般特点。 拜耳公司人力资源管理揭秘 1863年成立于德国的拜耳公司是全球最大的化工和医药公司之一,公司产品多达一万余种,拜耳在五大洲150个国家拥有350家公司,员工总数超过145,000人,公司的年销售额为约人民币3000亿元。 HR管理在SAP 人力资源管理部门传统地被认为是一个管理部门管理公司的内部员工通过出台一些政策管理员工福利待遇。但在SAPHR部门正在发生着一场巨变。 爱立信的人力资源管理策略 爱立信在世界范围取得无可否认的成功归因于它“职业精神相互尊重”的用人哲学。爱立信强调人力根源于公司经营的需要它必须服务于公司业务经营。因此人力资源管理的根本目的就是在让客户满意的同时也要让员工满意。 从柯达的建议制看企业的内部沟通 早在1889年前柯达的创始人乔治·伊斯曼收到一份普通工人的建议书。建议书呼吁生产部门将玻璃窗擦于净。这虽然是不能再小的一件事情伊斯曼却看出了其中的意义所在他认为这是员工积极性的表现立即公开表彰发给奖金从此建立起一个“柯达建议制度”。 善待安达信的孩子 几年前安达信提出了一个管理公式KPI 即K等于P加I的S次方。这里的K指知识能力P指人力资源而I指企业的信息资源。这里将人力资源和信息资源转换成知识能力的方式就是S sharing共享且这个共享不是简单的共享。 人力资源共享服务为Philips“瘦身” 克莱斯特里正在努力实现在2004年以前节约10亿欧元的计划为此这位飞利浦公司CEO专门聘请了8名普华永道的咨询专家来到公司总部阿姆斯特丹这些专家将和飞利浦员工一起组成一个名为Transforming into One Philips的计划项目小组负责实施新一轮管理变革..... 麦肯锡最重要的资产“UP OR OUT”的用人之道 麦肯锡“UP OR OUT”的实践经验不失为企业人力资源管理领域的典范。特别是对于专业咨询公司而言人才是其最可宝贵的甚至是惟一的财富。通过这一机制麦肯锡实现了人才的合理流动员工的健康发展以及业务的持续增长。 哈佛经理的非权力性影响力 非权力性影响力指的就是哈佛经理的品质、作风、知识、能力、业绩以及行为榜样等非权力因素对被领导者造成的影响力。这种影响力更多地属于自然性影响力其产生的基础要比权力性影响力广泛得多。 SFA联邦快递的HR管理“润滑油” 怎样评价管理人才并在工作中给予他们正确的信息是帮助他们提升管理水平从而推进整个公司高效有序运作的重要手段因此许多公司都希望能探索出一套行之有效的方法。FedEx联邦快递的SFASurveyFeedbackAction或许有一定的借鉴意义。 贝塔斯曼管理的秘密 这个1835年成立的以出版宗教诗歌集和教育书籍的家族企业现已成为在56个国家和地区总共拥有8.2万名员工年销售额达到200亿美元的跨国多媒体集团。这些成功归结为简单的管理公式“不独断专行任何事情都要经过询问和检验后做决定”“盈利、利润以及销售额尽管重要但并不是企业行为的目标对公共利益的贡献才是企业的使命”。 波特曼丽嘉酒店利用QSP发展员工 每一位进入丽嘉酒店的员工在经过最初的一轮面试之后都必须做QSP测试衡量这些应聘者的价值观和态度是否适合丽嘉酒店的公司文化然后才有资格会见部门总监进入下一轮的专业面试。经过数十年的使用和改进丽嘉酒店发现QSP涉及的内容非常之广作用更远不止这些。 “友邦”为何不惊诧 友邦员工的大量流动每季度流走的代理人几乎达到20%。友邦曾有人自诩是保险业的“黄浦军校”这显然不是什么荣誉称号。针对外界关于友邦人才流失的质疑友邦表示“完全在正常范围内”并且“经过十年发展内部工作流程、组织结构都已成熟友邦保险不会因一两个人的离开而混乱”。 联想的知识管理之路 IT行业竞争激烈为了应对市场的变化联想必须准备随时变阵。在价值链管理中联想也从办公协同、人力资源、客户管理、档案管理、竞争情报等方面已经引入相关应用联想的下一步就是在此基础上对企业的知识化进行改造打造知识型新联想从而强化自己的核心竞争力。 不应如此糟蹋戴尔的企业文化 戴尔遭到了众多的责难。某IT媒体以《丑陋的DELL》作为封面文章用系列文章激烈鞭撘戴尔。有的媒体则以《戴尔无情的印钞机》的文章揭露出戴尔是一个“具有绝对竞争力的残酷竞争组织”。戴尔在中国一些舆论中被描绘成“没文化的企业”没有“价值责任企业的社会责任”...... 平衡计分卡重塑敦豪 在过去的一年中敦豪国际航空快件有限公司(DHL)的许多客户得到了更好的服务。不仅全年的服务价格大大降低而且DHL还给它们配备了专用电脑。良好的服务让DHL拿下了2002年中国国际快递市场37%的份额。这些转变与DHL公司采用平衡计分卡有很大的关系。 丰田公司的全面招聘体系 丰田公司著名的“看板生产系统”和“全面质量管理”体系名扬天下但是其行之有效的“全面招聘体系”却鲜为人知。正如许多日本公司一样丰田公司花费大量的人力、物力寻求企业需要的人才用“精挑细选”来形容一点也不过分。 米其林公司如何使组织知识含量最大化 很多人到米其林(中国)在北京的办公楼都会很惊诧,因为培训基地竟占了诺大楼房的1/2,整个气氛使人觉得这里像一座兵营与演武场。米其林从不谋求做大、做最大而是“追求做最强、最好”。事实上米其林的战略目标与业绩都锁定在业内最大的位置上。从米其林培训设置你会悟到米其林做强、靠做什么做大的奥秘。 IBM的薪酬管理 在IBM有一句拗口的话加薪非必然IBM的工资水平在外企中不是最高的也不是最低的但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则干得好加薪是必然的。 诺基亚公司的内部薪酬体系 “以人为本”诺基亚不但这样说了也的确这样做了。兼具理性与感性的薪酬体系就是诺基亚文化的一次完美表现。它深刻地展示出诺基亚130多年的传奇并非偶然严谨的态度和宽容的文化也是其成功的重要因素。 企业文化是3M公司成功的最大秘密 一直以来很多人在追寻3M能够保持基业长青的秘密试图在其中找到企业成功的模式。在一些大学的MBA的课程中也总是把3M作为企业管理的成功案例。100多年发展历程中3M遗留下来的企业文化基本上都没有进行多大的改变。 肯德基人力支撑生死悬念 肯德基用短短7个月时间在中国新开餐厅100家。这种超速扩张不禁让人存疑肯德基如何保证人员迅速到位并确保服务质量和公司的良性运营。肯德基的应对战略是全员训练。 星巴克的薪酬计划及人力资源体系 Starbacks是一家价值驱动型的企业公司内有一套被广泛接受的原则。这家公司总是把员工放在首位并对员工进行了大量的投资。这一切来得绝非偶然全都出自于首席执行官的价值观和信念。公司坚信若把员工放在第一位的话将带来一流的顾客服务水平换言之有了对服务相当满意的顾客后自然会有良好的财务业绩 花旗银行的人才战略 为了有效地实施公司战略达到公司理想的未来花旗集团旗下的品牌公司花旗银行推行了一种独特的人才发展战略其重要实施内容即人才库盘点——根据每个员工的绩效考核和潜能考核成绩运用科学的管理工具制定合理的人才管理战略和规划。 Cisco系统公司的招聘策略 Cisco的招聘广告是我们永远在雇人。对优秀人才Cisco永远有兴趣。在Internet世界里最关键的是人才的取得和保留。Cisco在Internet领域走得非常快以致整个业界人才的供应跟不上Cisco成长的速度。 六个西格玛在GE人力资源上的应用 六个西格玛本来是只用在生产领域用来对质量进行管理。GE并不是这种方法的缔造者GE从摩托罗拉学来这种管理方法却把它应用于企业管理的方方面面。GE同样将六个西格玛用在了人力资源工作方面帮助提高人力资源工作的质量。 柯达如何建立员工忠诚 柯达致力于在全球建立一支忠诚、稳固的仁义之师。吸引着无数贤才留在柯达长期发展的最有力因素是柯达的价值观与文化在这种价值观与文化氛围中弥漫着人性化的分子每一名员工都受到充分尊重每一名员工在柯达的职业发展倍受公司的关注。 沃尔玛像对待顾客一样对待我们的同仁 沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾总结出其事业成功的“十大法则”忠诚你的事业与同仁建立合伙关系激励你的同仁凡事与同仁沟通感激同仁对公司的贡献成功要大力庆祝失败亦保持乐观倾听同仁的意见超越顾客的期望控制成本低于竞争对手逆流而上放弃传统观念。这“十大法则”中有七条与员工关系有关由此可见沃尔玛把员工关系放到了多么重要的位置。 安利绩效考评的秘密 安利有着先进的绩效考评制度由此产生的人才忠诚度使安利的全球化市场战略的宏伟目标得以实现成为财富500强排行榜里最长盛不衰的公司之一。安利认为如果企业文化和组织动力是一家企业前进最重要因素的话完善的绩效考评就是杠杆。 揭开可口可乐CEO辞职悬念 可口可乐CEO的宝座本就意味着踏上宝座的人将被罩上全球瞩目的耀眼光环可口可乐董事会还是认为继任者不但必须能够引领公司业绩更上一层楼而且必须是为高瞻远瞩运筹帷幄具备良好沟通能力、深得公司5万员工和社会公众尊敬能够体现可口可乐旗舰品牌亲近随和内涵的人物。 英国石油公司(BP)的T型管理 为了挖掘智力资源许多公司把知识集中起来管理或投资于知识管理技术并取得了一些成功。能源巨人BP则发明了另一种方法——T型管理其效果非同凡响。T型管理是指在公司内部自由地分享知识水平部分同时致力于单个业务单元业绩垂直部分。成功的T型管理者学会在这种双向责任产生的紧张中生存最终获得发展。 空中客车-成功源自员工与公司共同成长 作为全球领先的飞机制造商, 空中客车拥有45000多名员工, 分别来自50多个国家, 全球技术文化的精粹在此汇融。空中客车善于聆听, 既理解客户的需求, 又理解全球各地员工的需求。以多元文化, 服务多元世界, 是空中客车获取全球50%市场份额的力量所在。 北电网络百年文化支配下的HR管理 总部位于加拿大的北电网络是一家具有一百多年历史的跨国公司一百多年来它之所以始终能够位于通信网络领域重大发展的前沿并成为业界的领导者与其独特的用人之道及内在的企业文化不无关系。 福特汽车的人力资源管理新变 福特的劳资关系一度十分紧张员工曾以对管理层强硬而闻名对管理层极为不信任。而管理层对员工的各种要求也很少关注双方关系可以用“水火不容”来形容。 福特二世上任后首先从拙劣的企业人力资源管理入手努力改善管理者与员工工会的关系。经过数年努力将工会由对立面转为联手人化敌为友福特公司的转机也由此开始。 朗讯的薪酬制度 朗讯的薪酬结构由两部分构成一块是保障性薪酬跟员工的业绩关系不大只跟其岗位有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。在朗讯非常特别的一点是朗讯中国所有员工的薪酬都与朗讯全球的业绩有关这是朗讯在全球执行GROWS行为文化的一种体现。 剖析联邦快递以人为本文化内涵 很多人认为联邦快递成功是因为它有很多的飞机、有庞大的网络等这些东西有钱都可以买到不是公司主要的竞争核心为什么比竞争对手强他认为以人为本的公司文化才是最要有一种平等的理念 壳牌聘人发现我“未来的老板” 世界领先的国际石油企业、位居全球500家最大公司排名前列的壳牌集团是许多年轻人心目中的“顶尖级”外企典范。那么什么样的人才能进壳牌壳牌在人力资源发展方面如何运作 汇丰银行的管理培训生制度 汇丰管理培训生的目的就是要招募到最有天分的年轻人进行严格的训练然后将他们培养成训练有素的职业经理人。只有依靠这种制度的保障汇丰的“人力资源”才能得到足够的供应业务才不会在激烈的竞争中败下阵来。 安捷伦裁员的最佳实践 已于三周前接到了解聘书的安捷伦员工谢里尔·韦斯在正式离职前的最后一天晚上却仍然在加班直到晚上9点半才依依不舍地离开了办公室。这让所有公司领导人都提出了一个问题如何在削减工资并裁员8000人的情况下仍然使员工热情不减 “偏执狂”如何“理才”—Intel用人之道 Intel是一个在芯片市场几乎没有对手的公司它本不应该那样谨小慎微地经营它本不应该像一个正在创业的公司那样绷紧每一根神经。至少它应该像一个成功的企业那样员工脸上显示出优雅舒缓的节奏领导者开始呈现帝王之气。但Intel给人的感觉始终是勤恳务实戒骄戒躁努力经营时刻准备和没有任何威慑力的竞争对手一搏。 麦当劳的人力资源管理 过麦当劳快餐的人都知道在任何一个麦当劳店你所得到的汉堡都是一样的。这就是麦当劳的连锁标准化管理。麦当劳的人力资源管理也同样有一套标准化管理模式包括如何面试如何挖掘一个人的潜力等等。 惠普量身打造留才方案 惠普康柏合并已超过一年为使这项被称为全球最成功的合并案例发挥更大效益惠普近期展开一项“留住优秀人才(TalentManage-ment System简称TMS)”方案希望透过这项有计划、量身打造的方案留住优秀员工。 雀巢公司的人力资源之秘 雀巢公司创始于1867是全球最大的食品公司,世界五百强中名列前五十位其规模之大已到了无法确切统计其产品种类和数量的程度雀巢公司产品的种类已多达22000余种。雀巢之所以如此成功跟其独特的人力资源管理息息相关。 人力资源宝洁的“常青术” 始创于1837年的宝洁公司是世界最大的日用消费品公司之一。100年的时间足以让所有的厂房都老旧不堪而惟有人、人的精神却世代相传、生生不息正是在这个意义上探求宝洁在人力资源上的特色或许能揭开它常青的奥秘。 美国强生如何择才与用人 总体来说强生更加看重的是一个人的能力。强生公司面试的重点态度、做某项工作的能力与愿望、团队精神、学习的愿望、聪明并成熟、有相关的知识与技能。 施贵宝的“鹰雁”文化 施贵宝的成功是有目共睹的但我认为施贵宝公司的真正成功之处在于高阶领导层所营造的“三先”观念领先文化优先效益争先促“三力”即领导能力创新动力和致胜实力的企业文化氛围。优秀的企业文化不仅使公司职员形成了统一的企业价值观增强了企业凝聚力更让各部门员工达成了共识最终使整个企业健康而高效的运转。 礼来公司的人力资源管理 美国礼来公司是制药行业的领导者在全球有43600多名雇员产品行销146个国家。在人力资源管理方面礼来的成就和其经营业绩一样已经得到各界的肯定陆续赢得多方面的荣誉奖项。红色手写体的“Lilly”标志延用一百多年它浓缩了礼来“以人为本”的价值观极具亲和力的人文色彩把礼来的企业文化传达给每一个人。 美孚石油的标杆管理 论综合实力美孚在石油企业里已经独步江湖了但要把这三项指标拆开看美国国内一定还有做得更好的其他企业。美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。 通用电气选拔接班人的启示 在通用电器126年的历史里包括现任总裁一共才有9位几乎都是内部提拔。通用电器的最高执行官通常都代表了西方管理实践的最高境界。可以说它的总裁管理哲学的更迭不仅反映更是引导了世界管理理念从科学管理到人文管理的变革。 IBM如何打造领导力 IBM在过去90年的迭宕起伏中确实积累了大量丰富的经验、教训与智慧并凝聚在IBM自己的领导力培训里启发和培养了一批批IBM领导团队进而帮助这个巨人不断“浴火重生”。 霍尼韦尔“学习革命”打破部门壁垒 霍尼韦尔全球决心要在亚太业务区掀起一场“润物细无声”的“学习革命”了藉此打破公司内部部门壁垒平衡因业务快速增长带来的公司内部变革影响并提高亚太地区业务在全球业务中的比重。 欧莱雅的战略性招聘 欧莱雅在人才管理上有一套成熟而有效的管理方法。它的战略性人才招聘的策略更是为人所称道。正是因为它的战略性的招聘使自己的品牌得到了不断的提升更是聚集了大量的人才。 沃尔玛的主旋律—人力资源开发和效应管理 沃尔玛的全新人才管理概念——公仆领导。也就是领导和员工之间是一个“倒金字塔”的组织关系领导在整个支架的最基层员工是中间的基石顾客永远是放在第一位。领导为员工服务员工为顾客服务。 麦肯锡公司工作之道 麦肯锡强调运用有组织的思考模式、依据事实基础、确认各项假设基调。虽然要有假设但一定要找到有具体的数据来支持你的假设和解决方案 GE如何医治大企业病 许多世界级企业由于过度扩张大企业病日渐严重。尽管日趋复杂的组织结构使公司发展壮大但是这种发展的代价却是极其昂贵的甚至有可能断送大企业的生存。GE是怎样医治大企业病的呢 摩托罗拉的知识管理 摩托罗拉近来在并购浪潮下纷纷与其它企业联盟以适应爆炸性变动的市场环境。为确保企业变革后的基业长青惟有靠知识管理不断的改造、创新与学习朝向精简、弹性与网络化的发展才能应对市场不确定性变化的挑战。 普华永道招聘的五道关 PricewaterhouseCoopers是目前世界上最大的会计事务所规模惊人在全球有155000名员工和9000个合伙人年收入为150亿美元。至于咨询收入超过30,000名PwC的员工目前担任咨询员工作。普华永道为每一个应聘者都设置了五道关卡只有在这五道关上都有出色表现的应聘者才会被普华相中。 安永的人力资源管理之道 全球知名的“四大”会计师事务所是不少高级人才渴望加盟的“金字招牌”。这些颇具规模的国际性专业咨询会计师事务所需要什么样的人才给予员工怎样的培训如何让员工与企业一起发展…… 毕马威:人才是事业的根本 重视招收应届毕业生是毕马威招聘人才的一个特点。毕马威每年招聘的新员工绝大部分来自就届毕业生。应届毕业生初入社会无拘无束年轻向上乐于接受挑战。因此他们有良好的心理素质和充沛的精力适应毕马威的工作特点。 德勤与大学生谈“恋爱” 德勤(Deloitte)是世界领先的四大会计师事务所之一。通过遍布于全球140个国家和地区的逾95,000名专业人员。德勤独树一帜地成立为招聘方和应聘方提供了相互了解的机会。俱乐部会员通过参加德勤俱乐部每月一次的活动包括参观德勤办公楼、听前辈讲述从业经历、参加员工party等从不同侧面充分了解德勤。 爱普生中国快速成长秘诀 爱普生开始只在北京有分支机构后来扩大到广州、上海、武汉等12个分支机构分支机构越多管理难度越大。这时公司在管理上主要采取目标管理。因为和大多数企业一样在其成立之初更多的是依靠员工的激情来保证和支持企业的快速发展而企业发展越来越大很难保证每一个员工都是自觉和合格的明确的目标管理是治疗“大企业病”的最好方法。 甲骨文的学习之道 甲骨文是全球最擅长知识管理的企业去年花了12亿美元做研发等于每8元的营业额就有1元花在研发上。甲骨文营业额已达到95亿美元总共雇用了4万多员工为全球第二大软件公司管理甲骨文这样的庞大组织除了超强的IT支撑下的知识管理架构外最重要的是无所不在的“团队学习之轮”的企业文化。 太阳微系统--筑造成功变革之路 太阳微系统公司是硅谷最成功的公司之一公司在1990年代初重新设计了公司的架构以创建一种他称之为“松散连接紧密整合”的独立业务单位结构。事实上有些业务单位是如此独立有些它们的客户甚至是太阳微系统公司的竞争对手。这种架构反过来又鼓励企业家式的创新和强烈的竞争意识。所有这一切都符合该公司的战略。 艾默生电气公司的竞争战略实施 早在上个世纪五十年代艾默生的管理层们就开始了“收购行动”。艾默生借着在各行业的并购令业务发展更多元化。今天艾默生已拥有五大业务八大品牌。艾默生认为需要强调的是:“应时应景”地选择自己的发展方式才能使艾默生的发展“引擎”经久不息。 陶氏化学的在线学习系统 陶氏化学公司(Dow Chemical)有一百零四年的历史员工五万人分布世界各地一年营业额将近三百亿美元是不折不扣的企业巨龙却在今年初以推动Elearning的卓越成效获得美国CIO杂志颁发企业价值奖。 用人力资源点燃孟山都的发展之火 孟山都公司已成长为90多亿美元资产数万名员工在全球销售农业化工、农业和医药产品的跨国公司。孟山都公司的农业化学产品居世界领先地位。在孟山都目前所处的经营环境中--不断变化、不可预测、充满不确定性--授权给员工比以往任何时候都重要。 诺基亚如何进行文化管理 诺基亚的人才选拔计划是业务部门同人力资源部门在每年末一起制定的。人力资源部提出招聘渠道建议并为通过初步筛选的应聘者组织面试和心理测评。测试项目从题目的选择和制定都紧紧围绕公司价值观对应聘者个人素质、品质和性格倾向加以考察。 触摸GE管理真相 一部《杰克·韦尔奇自传》被无数经理人视作商业教材许多人都在探讨GE的成功秘诀然而在看到无数表象的同时人们又究竟对GE有多少深入的了解呢 捷安特的O理论和E理论 捷安特在改造时有所谓的“E理论”与“O理论”。“E理论” 是以业绩成果包括追求股东最大的利润为目标而推动的变革“O理论”则是以改造企业文化、建立组织能力为目标而推动的变革必需两者并行才能相得益彰达到企业变革的成效。 卜内门太古漆油的领导艺术 英国卜内门ICI集团是一间具有100多年悠久历史的跨国公司制造和销售油漆、特种化学品、工业化学品等产品年营业额达100亿美元是“财富500强”企业之一。拥有享誉全球的“多乐士”Dulux产品。ICI认为每一位管理团队的成员都有两个角色一方面他要支持公司的战略一方面他要让他的职能出色运转。 礼来制药对新员工培训长达三年 红色手写体的Lilly标志延用127年它浓缩了“尊重人诚实正直追求卓越”的礼来价值观极具亲和力的人文色彩把礼来的企业文化传达给每一个人。 摩托罗拉的绩效管理 管理与绩效管理摩托罗拉有一个观点就是企业产品服务企业管理人力资源管理人力资源管理绩效管理。由此可见绩效管理在摩托罗拉公司的地位的重要性。 巴斯夫公司激励员工的五项原则 巴斯夫公司经营着世界最大的化工厂并在35个国家中拥有300多家分公司和合资经营企业及各种工厂拥有雇员13万人。巴斯夫公司之所以能够在百年经营中兴旺不衰在很大程度上归功于它在长期的发展中确立的激励员工的五项基本原则。 GoogleVs微软:博士军团与大学优等生之争 即使你的背景是火箭技术或者脑外科医学两者之一也不会妨碍你来应聘Google—该公司的雇员中就有一名前火箭专家和一名脑外科医生。不过基本上Google还是将主要的招聘来源集中在每个人都能料到的学科范围计算机科学。 欧倍德“人才绿岛效应”三部曲 欧倍德自开业以来实施培训所形成的“绿岛效应”———从最初的培训中心到学习中心再到现在的欧倍德管理学院欧倍德所形成的培训体系和人才队伍支撑了其在中国市场的扩张。 西门子的多级培训制度 西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。这些基金用于吸纳部分15岁到20岁的中学毕业后没有进入大学的年轻人参加企业3年左右的第一职业培训。期间学生要接受双轨制教育一周工作5天其中3天在企业接受工作培训另外两天在职业学校学习知识。由于第一职业培训把理论与实践结合为年轻人进入企业提供了有效的保障因此深受年轻人欢迎。 百安居打造建材“王牌师” 日前百安居正紧锣密鼓地实施人力资源管理工程新一轮“练兵运动”将为整个企业的扩张奠定“软件”基础。 通过绩效评估工程每个员工都有机会获得公司设立的杰出贡献奖、“百安居之星”奖等各种奖励或者在百安居人报上予以表扬。 转载于:https://www.cnblogs.com/lingyun/archive/2005/05/09/151535.html
