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过去两年做了不少大型的中台项目什么是中台这篇文章就不多说了自行百度一下总而言之最后我得出了一个结论——企业什么样的人员组织架构就会什么样的系统技术架构。我们先以下一幅图 第一阶段小型企业 这个阶段就是企业的初创阶段。公司就几个员工甚至就老板一个员工开发是他销售是他人事是他搬运也是他。这个时候需要配置系统就是典型的单机应用特点简单快速、易于开发、易于部署重点是---省钱第二阶段中型企业 这个阶段就是老板熬过了生存阶段开始有些小钱可以招聘员工但这时没算富裕会在淘宝买些便宜的系统支持一下业务自己的系统服务器扩容一下从2核买到了4核第三阶段大型企业 这个阶段老板正式暴富了或者拿到融资了公司人员越来越多有了部门的概念了每个部门也需要管理业务也需要更多功能模块来支持这时候我们系统就需要集群来支持更多的访问量和业务量了如下图第四阶段 这个阶段我就不多说了整个公司至少拿到B轮或者已经有三位数以上的员工了也猜到我会说用微服务或者更高大上中台的架构。前面说的都是些大概我直接说我的案例吧我在上一家公司乙方时候已经做了不少中台项目自以为对这种架构已经有些了解了直到遇到到了这家企业甲方实际做需求的时候才遇到这些坑。
真实案例
业务背景 我们这企业主要做移动共享充电宝业务和国内几大x电不一样我们是做国际化需求方在日本、中国台湾、泰国、中国香港地区所以看起来简单的租借逻辑变得异常复杂因为仅仅是第三方支付公司就十几家支付方式积分、优惠卷也十几种。而且这也是一个国际化团队因为日本的需求非常特殊所以他们有自己的开发由于领导层原因而我们的核心代码又不能给日本开放所以每次上线都要有专人去拿日本方的代码合并到我们master分支里面去。
犯下的错误
为了做中台直接把负责每个地区的核心开发抽取出来做中台在没有调理好开发的组织架构前直接安排开发任务
就是这两个错误导致我们的业务线在接下来一个月直接瘫痪泰国、日本需求线全面告急一个跟了我很长时间的开发兄弟直接跟我提离职bug数量直线上升产品总监跑来跟说再这样下去产品团队就不玩了。 但问题又来了中台架构如果不这样做让不熟悉业务的人去做重构我完全不放心业务层给的压力特别大不然现有架构支持不了几大需求方的并发。 后面我发现是我方法论错误了我没有太多甲方的经验那我应该怎么做呢后来我把业务拆了出来进行了分析! 经过讨论和调研每次新需求都离不开主要几大的业务模块开发
支付对接业务 占比30%机柜业务 占比20%营销活动 占比20%代理合作商 占比10%日常报表 占比20% 于是我对组织架构做了微调不知道有没有发现我把组织架构从业务线拆出来以后我的中台架构自然就出来了过程中我没有重构过任何代码只是慢慢把业务从业务线剥离出来增加了一个接口层而且几乎没有增加过多的代价和成本这就是我的结论改变技术架构首先解决组织架构。
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