品牌网站建设精湛磐石网络,怎么投诉做网站的公司,网站外链分析怎么做,青岛网站建设企业每个团队可能都有一套适合自己的敏捷方法#xff0c;本文介绍了ResponseTap工程团队通过采用LeSS框架、引入准备周#xff0c;从而提升迭代冲刺研发效能的实践。原文: LeSS Agile, More Productive — Part 1: Pain[1], LeSS Agile, More Productive — Part 2: Promise, LeS… 每个团队可能都有一套适合自己的敏捷方法本文介绍了ResponseTap工程团队通过采用LeSS框架、引入准备周从而提升迭代冲刺研发效能的实践。原文: LeSS Agile, More Productive — Part 1: Pain[1], LeSS Agile, More Productive — Part 2: Promise, LeSS Agile, More Productive — Part 3: Productivity 我们在ResponseTap一直使用基于Scrum的敏捷方法论(Agile Scrum Methodology) 但却逐渐演变成我们自己的敏捷风格这真的让人很痛苦。 接下来我们会讲述ResponseTap工程团队如何采用LeSS框架[2]重新为混乱的流程带来秩序的故事。 我们的痛点: 多年不断发展的软件开发流程 每个人都有不同的想法 马上就做(JFDI, Just Focus and Do It) 我们的敏捷 记不清有多少次听到这样的对话了。 这个新功能很紧急能不能跳过测试更快发布? 或者... 我们不能让流程成为阻碍如果不修复这个错误客户A就会取消订单! 还有其他一千种表达方式: 我想让你做的事情太重要了不能因为流程而放慢速度。 这些对话通常以某人说出下面这句貌似正确的话结束: 好吧这看起来一点都不敏捷! 这就是问题所在对于团队中的许多人来说敏捷意味着无论何时我们都应该去做我们认为应该做的事情。这听起来很敏捷但一段时间后就变成了混乱这当然不是敏捷方法论。 我们过去经常这么处理: 这个流程很尴尬无法处理X情况所以我们会改变流程。当过了一个迭代周期后遇到了类似情况我们就再次改变流程。 不出意外的话不久之后流程就会变得复杂、矛盾而且很难帮助我们交付软件。对快速交付、快速行动和适应变化的热情蒙蔽了我们的判断使我们陷入困境。 争论越来越多... 我们无意中营造了一个没有确定性的环境即使相似的的问题曾经出现过也必须重新解决每个问题因为我们没有确定可靠的模式。 没人喜欢这样。 我们只是例行公事的改变流程试图为每个场合和每种可能性制定一个规则从而迷失在复杂性中并对支离破碎的流程失去了信心。 可以猜到后面会发生什么。我们都是充满激情的人都想把工作做好都想做出令人惊叹的产品。对于如何解决这个问题我们都有自己的看法。 经常会发生同样的争论: 预估的意义是什么?(我们的预估太不一致了!) 是否应该在同一个迭代冲刺(sprint)中进行缺陷调查和修复? 在一个sprint中能容纳多少东西? 什么是用户故事(User Story)? 大家真的非常沮丧甚至有一些人离开了团队。 JFDI共和国 人人喜欢JFDI[3]不是吗现在就做这件事不要问问题。 对于缺陷对于特性请求甚至对于大型项目我们都有JFDI……想象一下这种场景…… 但是为什么 那时候我们经常问这个问题为什么要把所有的时间都花在突然从天而降的工作上这个问题在当时很难回答但事后看来答案很简单: 待办列表(Backlog) —— 我们没有一个健康的待办列表。尽管我们在待办列表中有项目但缺乏客观的预估方法这意味着我们无法确定优先级。对于新的工作也没有可靠方法来理解它相对于待办列表中其他项目的优先级。 依据门槛(Threshold of Evidence) —— 对于被认为非常重要需要立即启动的项目只有很少的支持依据如果某位公司高层说这件事很重要那就足够了。有时候在初创公司这是可以接受的尤其是如果领导层有良好的直觉。但对于成长型企业来说可能具有难以置信的破坏性。 现在回想起来这显然是管理工程团队的愚蠢方式。但是这很难抗拒因为我们没有办法证明JFDI对生产力有多大的影响。 无法证明JFDI如何影响工作速度我们没有数据。 放松一下再试一次 很明显我们需要停一下寻找解决方案。 Nexus 我们首先尝试的是Nexus[4]一种Scrum扩展方法但几个月后我们的问题依然没有解决。不是说这种方法不好如果多给它点时间Nexus很可能已经解决了我们的问题。然而我们觉得这种方法对我们的团队并不自然因此我们继续寻找。 LeSS框架 2018年夏天我们发现了LeSS框架。LeSS在我们团队取得了巨大成功使我们的生产效率更高、更可靠、交付速度更快。最重要的是我们更快乐了:) 开始之前 我们曾经尝试修复被破坏的流程但收效甚微。这次我们下定决心一定要成功。 我们制定了计划。 彻底改变 最初的困难在于如何逐步引入新框架逐步采用新方法是件很困难的事情我们需要彻底改变。 我们设置了改变的日期: 2018年9月17日 逐步推进 在sprint中反复出现的一个问题是没有足够时间完成优化只是致力于解决那些没有被正确理解的工单因此造成如下后果: 处理工单花费的时间比预期要么更多要么更少 Sprint要么时间太紧要么不饱和 如果不解决这个问题那注定要失败。所以我们做了一些极端的事情引入了准备周(Walk Weeks) 的概念。 在每3周的sprint之前进行1周的准备在此期间我们会做任何需要做的事为即将到来的sprint做准备。 准备被认为是一种临时措施一种达到目的的手段。通过给自己这个准备时间我们相信可以构建一个良好的待办列表。这确实有点违反直觉放慢速度从而帮助我们加快速度。 这并非一帆风顺但是非常成功。我们能够利用准备时间调整好状态事实上我们只实践了4次准备周就觉得可以不需要准备周了。 教育教育教育 如果不相信所做的事情就不可能取得成功。我们需要对这个框架抱有信心需要理解相关流程。 作为一个团队我们在一起研究框架学习涉及到的原则沟通每个人以及各自团队的期望。 坚定的决心 在努力保持一致(坚定遵循流程)和做出明智务实决定(被动反应)之间是一条很难走的羊肠小道。 我们之前做出了错误的选择反应太过积极因此所做的任何事情都缺乏一致性。 尽管我们想要避免再次掉入这个陷阱但对于古板的始终遵循流程的态度也非常谨慎。 因此我们制定了一些规则试图做到两者兼顾: 没有什么是神圣不可侵犯的但同样也不应该因为一时兴起而做出改变。 改变需要证据来支持(例如为什么这种改变会让事情变得更好?)不能仅仅因为你不同意或不喜欢某件事而改变你需要付出努力来证明改变会如何带来改善。 在Sprint中不进行改变。 拍脑袋的改变很少是好主意。通过将变更推迟到sprint结束(在回顾会议中讨论)给自己更多时间来详细考虑相关影响。 基线(Baseline) 预估是我们最大的问题和争论之一其本身就是一个主题所以现在不深入讨论。但是我们预估的单位是点而不是时间。 预估最有用的东西之一是基线[5]。如果没有某种框架或系统来帮助进行预估那么很可能只能拍脑袋我们也有类似问题因此我们的预估和盲猜差不多。 我们回顾了一些旧工单挑出了一些典型案例通过将它们按相对大小排列能够建立一组基线示例工单。所以当我们下次收到一张工单感觉看起来像5就可以回头看看基线决定是不是5还是因为今天感觉有点乐观。 我们定期检查基线以确保仍然相关性并添加新的示例。 测量 如果不去测量怎么知道有没有进步呢怎么判断什么是好的什么是坏的 有没有曾经听到或读到有人说: 测量所有东西(Measure everything)! 额如果什么测量都没有(就像我们一样)怎么能理解这句话呢 我不会这么说。当然这可以作为一种愿望但不是一个有用的实际起点。 我们的经验是需要弄清楚什么是重要的并进行测量。在这个过程中我们在理解产出方面遇到了问题无法定义交付了多少工作、能否改进以及有没有变得更糟。 你怎么想的 当我们谈论交付时真正关心的是交付的点数。所以我们测量点数: 每次sprint承诺的点数和实际完成的点数。但我们知道并不是所有sprint都一样(圣诞节对我们来说就是个低效的时间段)。因此我们也记录每个sprint有多少人日。 例如我们交付了100个点每人每天交付2个点。 小心 大多数人不喜欢打卡甚至有些人对此非常反感因此我们不计时。基本上如果没有生病或者度假就都算作1个人天。 魔法数字 每人每天的点数 这个指标可以解决请假、大工单、中断等问题。通过记录一次sprint完成的点数和人天可以展示实际效率从而可以客观看到是否在总体上有所提高。 另一个重要因素是在哪个级别定义度量。我们实际上是在团队层面收集这些数据(因为这样更容易)但我们并不关心每个团队的指标只在部门层面关心总体上每人每天的点数。 不是全部 有太多对话都是从一个话题开始又以另一个话题结束。我们一直不善于解决特定问题因为我们总是被一堆其他相关问题分散注意力。 举例来说如果sprint完成的点数较少我们会认为不好。这跟我们不擅长预估有关但将关注点转移到其他事情上并不能帮助我们从不好的sprint中吸取教训。 我们尽量避免这些问题。我们承认问题可能存在也应该正视问题但它们会分散我们对眼前问题的注意力。 例如我们可能在预估时有问题但并不意味着可以错过sprint目标。这是一件简单的事情但它需要纪律来保持注意力。 各就各位 就这样我们准备好开始新的冒险了它将把我们带到哪里成功了吗下面会找到答案。 Sprint 1: 开始 在sprint之前我们进行为期一周的调整完善待办事项列表以确保即将到来的3周sprint的工单处于良好状态我们不希望一开始就被定义不清的工单所困扰。 第一次sprint很难避免拍脑袋我们显然不知道团队速度会是多少所以在sprint阶段只添加自认为可以交付的工单。 因为我们有171个人日因此承诺了105个点。3周后交付了92个点。 0.54 在Sprint 1期间每人每天能完成0.54个点好还是不够好由于没有可供比较的东西因此无法确定。 我们所知道的是第一个sprint总是很棘手我们需要学会窍门并习惯这个过程。我们还进行了回顾会议在回顾中发现总体上大家对新流程抱有积极的态度。 我们怀着乐观的心情进入下一次迭代。 Sprint 234: 一致性 每次sprint前都有一周的准备。事实证明这种方法真的很有帮助让我们有足够时间进行适当的准备并建立一个健康的待办事项列表。 在每一次sprint之前我们分别承诺要完成148点、137点和114点并且实现了100%的交付。 有趣的是每次的人日都不一样: 155、143和113。尽管如此指标出奇的一致。在这些sprint中每人每天完成了0.97、0.97和1.02分表现出了明显的一致性。 连续3次实现sprint目标让我们怀疑是不是对自己太放松了没有尽可能督促自己。然而我们坚持自己的模式决定不做任何草率的改变。我们做得很好然而即将迎来第一个真正的挑战…… Sprint 5: 减速带 准备周变得越来越容易了我们打算认真考虑是不是可以不需要准备周了。 第5个准备周正好赶上圣诞节假期因此第5个Sprint开始于圣诞节后的第一周。 我们决定把准备周留到圣诞节因为大多数团队成员都休假了反正也做不了什么。当所有人都回到办公室时我们直接进入sprint阶段。 紧张 第一周很艰难很明显我们在圣诞准备周时没有为sprint做好准备。事后看来我们不应该按时开始sprint因为根本没有准备好。 第二周开始sprint变得更加困难。团队之间存在交叉依赖意味着他们会互相牵制这给跨团队沟通带来了很大压力这很糟糕不可避免的引发了相当大的紧张状态。 艰难的决定 这次sprint只能兑现其承诺的一小部分。让团队在这种紧张状态下再呆两周是没有意义的所以我们做出了一个艰难的决定取消了sprint。 所有未完成的工单被放回待办列表中将Sprint 5的第二周改为准备周。我们要求自己在这周结束前把待办列表恢复到健康状态这样就可以在下一周开始新的sprint。 我们做了回顾尽管经历了噩梦般的一周仍然很乐观。我们意识到问题在于未能妥善解决圣诞节假期的中断问题事实上整个流程仍在正常运行。 Sprint 6: Run, Forrest! Run! Sprint 5回顾中的另一个讨论点是准备周。尽管Sprint 5很痛苦但我们相信在Sprint 6开始时状态已经足够好了可以放弃准备周。就这么定了从现在开始我们要冲刺冲刺再冲刺。 我们承诺要在Sprint 6中完成99点结果完成了98点。然而我们的神奇数字已经下降到每人每天0.85点。 我们在回顾会上讨论了效率的变化。因为放弃了准备周所以必须在sprint期间找到时间来细化我们的待办列表。在Sprint 6中我们会抽空做这件事事后来看这相当具有破坏性。 分配细化时间 我们决定试着解决这个问题。Scrum告诉我们应该能够通过分配大约10%的sprint时间来管理待办事项的细化因此我们决定为每个sprint设置3个3小时会议来完成细化希望这将为交付工单留出足够时间。 Sprint 7, 8, 9 and 10: 完全有效! 这些sprint覆盖了12周的时间在这段时间里我们效率非常高尽管员工人数有所波动但这些sprint实现了1.6、1.37、1.26和1.41的平均人效不仅表现一致而且还更有效率 用于待办列表细化的时间分配系统工作得非常好。在回顾会上得到一些反馈后我们决定如果把细化会议改成4个稍短一点的2小时会议而不是原来的3个3小时会议那就更好了。 健康的待办列表 理论上并不影响我们的sprint效率(正面或负面)但实际上确实有影响。真是个好主意我们的待办列表一直徘徊在150-200点左右。这还不错但我们想要足够2-3个sprint的待办列表而150点只够一个sprint的。 变更为4个2小时的细化时间可能不会影响sprint效率但会让健康的待办列表不断增加到Sprint 10结束时达到了300点。 Sprint 11: 别指望了! 到Sprint 10结束时我们感觉很好沾沾自喜冒险已经进行了8个月并且取得了成功。 但软件开发是残酷的当你自认为已经掌控全局时某些习惯会将你绊倒 在Sprint 11我们的研效跌到了每人每天只有0.63个点。哎哟 坚持到底 我们非常沮丧。在结束之前我们就知道sprint并不顺利。尽管如此我们现在有强烈信念相信所做的是正确的所以没有恐慌。 我们发现两支团队最终都完成了比通常在sprint中完成的大得多的工单我们是有意这么做的分割工单意味着很强的依赖性这正是在Sprint 5中伤害到团队的东西。 我们意识到这个问题只是由一个小错误引起因此没有做任何改变。工单之间可以有强烈的依赖关系这比大量工单要好。需要做的改变是确保有强烈依赖的工单只被放入一个团队的sprint中。 成长 这是一个简单问题的简单解决方案但这个场景确实证明了我们在这段时间内的成长。如果没有这次冒险我们肯定会有一些冗长痛苦的讨论从用户故事的定义到团队专业化再到如果我们做错了为什么要费心预估以及中间的一堆其他争论。在这方面我们有了明显进步。 继续前进 这并不是冒险的结束生活还在继续流程还在改进但这个小故事即将结束了。我想给大家分享一些帮助我们扭转交付流程的经验: 坚定不移: 如果有些东西被破坏了就做出一些改变但不要变得太多、太快。 保持耐心: 冰冻三尺非一日之寒。需要时间来证明自己要有耐心。 目标明确: 做出改变是因为你对会发生什么有深思熟虑的假设无论如何要避免一时兴起或因为某人投入了感情而做出改变。 使用回顾: 确保将讨论推迟到回顾阶段在可能的情况下避免持续争论。要在合适的时间和地点做事后诸葛亮! 要有勇气: 做出决定需要勇气必须向别人证明这些决定是正确的。这很难但值得。 你好我是俞凡在Motorola做过研发现在在Mavenir做技术工作对通信、网络、后端架构、云原生、DevOps、CICD、区块链、AI等技术始终保持着浓厚的兴趣平时喜欢阅读、思考相信持续学习、终身成长欢迎一起交流学习。 微信公众号DeepNoMind 参考资料 [1] LeSS Agile, More Productive — Part 1: Pain: https://medium.com/responsetap-engineering/less-agile-more-productive-part-1-bd9f354837f8 [2] LeSS框架: https://less.works [3] JFDI: https://www.urbandictionary.com/define.php?termJFDI [4] Nexus: https://www.scrum.org/resources/scaling-scrum [5] How to Estimate without Losing Your Mind: https://medium.com/responsetap-engineering/do-estimate-dont-guess-90d206c74799 - END - 本文由 mdnice 多平台发布
