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萌芽Forming阶段就像小苗破土而出柔弱但充满希望。在这个时候团队成员刚刚接触到团队的宗旨同时很可能刚刚互相认识。在学校的环境中一些同学只是匆忙地加入一个团队加入团队的原因并不是因为他们对团队的目标很认同, 而是多种多样的 (这个团队有大牛我可以少做一些 别的团队人满了就剩这个了 平时在一起混的还可以就加入吧 这个团队有女生我要加入 ... ). 团队的目标只是听说过但是并没有真正达成一致。团队缺少一个明确的领导团队成员也非常依赖领导的指导。其它特征
1个人的角色和职责不清楚做事的规程往往被忽略。
2这时大家都有礼貌一般交流不少每个人往往想得到其他队友的接纳试图避免冲突和容易引起挑战的观点。团队的成员在有意无意地探知同伴和领导的做事方式和容忍度。
3成员也在琢磨任务到底有多大怎么去完成它。
4每个人都忙着适应环境、团队结构、角色、日常流程等。正是由于这些原因严重的问题不一定能够及时地提出来讨论。重要的事情并不能够真正得到解决。
5开始各种各样的讨论。成员们对于组织结构有不少看法对完成任务的困难也有不少讨论但是还没有把注意力集中到解决问题上。这时已经有人对太多的讨论感到不耐烦了。
原因大家都是来自五湖四海项目还处于萌芽状态每个人的能力/弱点还没有得到体现。
在这一时期领导要回答很多问题我们要做什么怎么做如何才是成功和其他团队是什么样的关系等等。由于百废待兴没有太多时间进行详细讨论得到一致共识因此要快刀斩乱麻地决定一些重要的问题。
这个阶段最重要的就是让成员明确地了解团队的目标。正确的目标设定应从整个团队的最终目标开始然后在成员的参与下将这一最终目标分解成为一系列相互关联易于操作的短期目标。 2 磨合阶段
磨合阶段Storming就像一个人的青少年时期充满了对个人、同伴和团队的疑惑和冲突。
团队中的一团和气只能维持一小段时间大家不得不认真地面对问题进行讨论。随着讨论的深入有些人会沉不住气小的意见分歧和冲突会出现。这些冲突不一定都是技术问题也许是关于角色、职责、相互关系甚至是各自性格、文化的冲突。
这时会出现成员之间的竞争不少人都想成为某个领域的“拥有者”在软件项目中谁负责哪方面每个方面要怎么做等等。同时也有一些人以不同的方式进行挑战。也许会形成小团体甚至有权力斗争。
有人专注于解决问题有人喜欢“与人斗其乐无穷”有人想回到当初一团和气的阶段。冲突的结果是有人觉得自己“赢了”有人反之。不管每人的输赢如何大家都想从体制上、流程上避免冲突持续发生。
有时即使大家有相同的论点还是有争论因为大家想充分表达自己。这个时期最可能出现谣言和误解。 原因在该阶段团队成员们开始逐步熟悉和适应团队工作的方式并且确定各自的存在价值。在这个阶段矛盾会层出不穷主要包括团队成员之间的矛盾项目远景和成员理解程度的差异个人习惯和企业文化的矛盾个人的价值取向和企业规则之间的矛盾。
领导要做什么呢
这时候最好让矛盾和分歧充分地暴露将各种冲突公开化并且学会倾听、理解和调整。在这一阶段有时候不得不妥协以让项目向前推进没有时间去说服每一个人从而得到最优结果。
领导主要是采用指导的方式引导成员发现正确处理问题的方法。
积极、公开的信息流动是消除谣言和误解的最好方式。如果缺乏足够的信息交流平台如SharePoint服务器公开的电子邮件组公开的项目进度表成员之间会互相猜疑。领导必须做出明确规定要求公司上下都要进行充分的交流并且告知团队成员不允许将信息滞留在小团队内部。
领导在这个阶段会发现成员的一些特点要区别对待例如
1对于技术能力强并且通过实际工作得到大家认可的成员应鼓励他们发挥更多技术领导的作用。
2对一些经常有不同意见特立独行看似拖团队后腿的成员这时不应该妄下判断其实他们很可能是不错的员工只是没有掌握表达意见的适当方式不懂如何说服别人应该鼓励他们找到和团队共存、共事的途径。
3有的成员虽然自己的工作能应付但他们不爱讨论、分享经验似乎没有更高的要求。对这种类型的人应该让他们与更自信、积极的同事合作给予他们要求更高的工作让富有挑战性的工作激发他们的热情。
4有的成员在实际工作中显示出较差的技能不怎么胜任工作。对这类成员要考虑安排他们做得来的事调整在团队中的位置做到人尽其用。
在这一阶段, 团队也会讨论到每个成员的投入和 绩效评估的问题, 在这个问题上能开诚布公地讨论并达成一致是一个团队度过磨合阶段的重要标志。
长期处于这一阶段的团队其自信心会下降会出现久病乱投医的现象我们用什么开发方法这个模式还是那个模式等等。就像某国国家足球队不断变更打法和风格一会儿是平行站位一会儿是双后腰有时过分保守有时过于冒进有时学习欧洲有时学习南美走马灯一样换教练最后自己找不到北成为笑柄。 2.5 散伙阶段
有些团队过不了磨合这一道门坎, 退化到 “散伙阶段” - 有些名存实亡的 “团队” 就剩下一两个人干活, 其他人在打酱油, 并且还抱怨其他伙伴不重视他们。 这些情况在我们学生项目中是不是很常见呢? 3 规范阶段
从磨合阶段毕业进入规范Norming阶段的团队成员们意识到光争吵是没有用的大家还是要协同作战。成员们就很多事情取得了一致。角色和职责定义得非常清楚。团队还进行过有趣的团队建设活动。
这一时期的团队有这样的特点
1团队公开地讨论流程和工作的方式。团队的领导得到广泛的尊重其他的成员也分担了一定的领导职责。
2随着项目的发展和成员们的互动一些成文或不成文的规则逐步建立起来了。
3作为一个整体团队要做和不要做的事情都更加明确。团队定下了更现实的目标和决心。
4通过聆听、讨论成员互相之间更加了解认识到并欣赏各自的能力和经验。
5在工作中互相支持并且愿意摒弃自己固有的想法。
6成员之间的讨论更加友好大家意识到并尊重各人的个性。
7集体意识更强有共同的目标。
在这一阶段领导主要扮演促成者和鼓励者的角色协调成员之间的矛盾和竞争关系建立起流畅的合作模式。
要注意到并不是当团队进入到了规范阶段就万事大吉了。经验表明很多情况下团队会由规范阶段回到磨合阶段或者在两个阶段间徘徊。团队成员们必须努力工作才能使团队保持在这一阶段, 他们同时还要抵御外界的压力以免使团队分裂或者回到磨合阶段。
另外一个人要是刚刚加入一个有一定历史的团队要注意了解这个团队的“Norm”是什么入境随俗。正如西方谚语说——When in Romedo as the Romans do。 4 创造阶段
经历了萌芽、磨合、规范阶段现在团队终于可以创造一些有意义的东西——这就是创造阶段Performing。当然并不是所有的团队都能达到这一阶段。
这一阶段的现象是
1团队知道为何而战有共同的远景。
2团队的注意力集中到如何创造、实现目标上。
3高度自治。不再需要领导的时时教诲与介入。
4不同意见仍会发生但是成员都以一种积极的心态和方式来解决。 团队成员互相支持互相依赖而又保持各自的灵活性。
5所有人互相都比较了解同时也互相信任个人可以放手独立工作。
6角色和职责能够根据项目的要求自然地转换没有人为此担心或发牢骚。在这样的情况下所有人都能把大部分精力花在工作上。团队士气高涨。
7为了集体的利益而改进自己的行为——例如学习新技术做更好的自我代码复审。
8能够避免冲突并且在冲突发生的时候能够解决矛盾。
领导在这一阶段要实践“充分的授权”这一原则委派得力的人员解决问题并按期检查。在“磨合”阶段的经验和教训让大家明白不少道理在“规范”阶段形成的流程让团队能高效的工作。
在创造阶段团队减少了对上级领导的依赖。成员们相互鼓励积极提出自己的意见和建议也对别人提出的意见和建议给出积极评价和迅速反馈。
这时团队的效率达到了颠峰状态这时最重要的已经不是解决团员之间的矛盾也不是明确每个团员的职责和任务了而是要建立团队业绩和个人绩效相结合的考评体系最大限度地调动团队成员的积极性。
这一阶段的团队有一个特点他们一般不会关心或争执“方法论”的问题——我们究竟是瀑布模型还是改良的螺旋模型或者是超级敏捷型。我们是CMM 2级或3级。方法论对于他们就像水对于鱼一样自然。一个实际的例子就是微软公司很多员工都不知道MSF究竟是什么东西[1]。
当然这时也必须认识到危险所在。好的团队有时候会骄傲自满这将导致他们的衰败。团队成员自我感觉太好过分亲近也可能导致过度利己造成产出下降以及傲慢自大的后果。 [1] 作者注我在2002年进行MSF的讲座的时候还特地学习了MSF的手册因为我在微软团队中做开发从来没有听说过MSF。后来才恍然大悟——哦原来微软开发的方法就叫MSF。
