手机网站自助建设,抖音指数查询,word网站的链接怎么做,免费个人网页制作成品《LTC与铁三角∶从线索到回款-人民邮电》一书中#xff0c;关于铁三角不错的论述#xff0c;收藏之#xff1a;客户责任人的角色定义及核心价值 AR 的核心价值定位主要体现在三个方面#xff1a;客户关系、 客户满意度、竞争对手 “ 压制 ” 。 维护客户关系#x…《LTC与铁三角∶从线索到回款-人民邮电》一书中关于铁三角不错的论述收藏之客户责任人的角色定义及核心价值 AR 的核心价值定位主要体现在三个方面客户关系、 客户满意度、竞争对手 “ 压制 ” 。 维护客户关系AR负责建立和维护与客户的长期关系通过深入了解客户的业务和需求成为客户信赖的合作伙伴。 市场洞察AR需要洞察市场变化包括行业发展趋势、客户战略调整等以便公司能够及时调整市场策略。 客户满意度AR负责确保客户对合作的满意度通过协调内部资源和努力解决客户的问题和需求。 竞争对手管理AR在市场前端负责“压制”竞争对手通过策略性地管理客户关系和市场活动增强公司的市场地位。 项目驱动AR在销售项目中扮演项目CEO的角色负责项目的财务概算与预测制定定价和报价策略管理合同条款并进行风险识别。 需求管理AR需要引导和控制客户需求确保客户需求得到妥善理解和满足同时避免过度承诺。 解决方案制定AR与SR解决方案责任人紧密合作制定满足客户需求的解决方案提升解决方案的竞争力。 合同谈判AR主导合同谈判确保合同条款符合公司利益同时满足客户需求。 跨部门协调AR在项目中协调不同部门的工作确保项目团队成员能够有效合作共同为客户提供服务。 风险管理AR负责识别项目中的潜在风险并制定相应的风险管理计划。 价值创造AR通过客户关系管理和市场活动为客户创造价值帮助公司实现盈利性销售。 资源调配AR在必要时调配资源确保项目团队有足够的支持来满足客户需求。 绩效管理AR对项目团队的绩效进行管理确保团队成员的工作与公司战略和项目目标一致 注意关于竞争对手压制书中这个比较狼性 这个角色职责比较特殊绝大部分企业没有明确这个 职责。竞争对手 “ 压制 ” 指的是如果某个区域存在企业锁 定的竞争对手企业就会要求相应区域的 AR 承接 “ 竞争 对手 ‘ 压制 ’ 比 ” 这一指标。 比如今年企业给 AR 定了 1000 万元的销售任务 同时还给他下达了一个竞争对手 “ 压制 ” 比为 10 ∶ 5 的 “ 压 制 ” 指标。那就意味着这个 AR 今年如果只完成 1000 万 元的销售任务并不算完成企业对他的任务要求他必 须在完成 1000 万元销售任务的同时让竞争对手与自 己负责的客户的签单额不超过 500 万元这才算竞争对 手 “ 压制 ” 成功订单被丢给一般的对手和丢给企业锁定 的竞争对手给企业带来的威胁是不一样的 铁三角组织中的第二个角色是解决方案责任人 SR 它承接的是企业满足客户需求的能力。 SR 角色的作用 需要一个体系来承载单独的部门往往无法承担企业赋 予 SR 的角色职责 整个 SR 体系的核心价值在于帮助企业在战略层面 实现市场格局管理也就是帮助企业决策层制定面向未 来的市场地图比如五年后企业将变成什么样企业的 营收规模、行业分布、区域分布、客户分布、产品组合 等会变成什么样并基于企业的资源与能力设置阶 段性里程碑比如明年的营收规模与市场格局再将 这些阶段性里程碑变成各年度考核目标以牵引企业的 发展。 管理整个市场格局的职责通过 “ 山头目标 ” 与 “ 份额目 标 ” 这两个专业贡献指标体现。 1. 山头目标新客户、新区域、新产品的突破 任总把达成山头目标称为 “ 增强土地肥力 ” 一块生荒 地要翻三五年才能成为一块熟田但是如果不开荒农 民将来就无田可种企业也是如此。企业在战略规划中 应明确对山头目标的选择、山头目标的评价方式、山头 目标的激励方式。 华为每年把营销预算的 18% 分到山头目标的达成上 在山头目标上投入的费用可能高于从中获取的回报也 就是投入大于产出。比如在北非地区市场开拓的过程中 华为采用了 “ 赛马 ” 的办法把地区部签的第一个订单称 为 “ 灯塔项目 ” 或 “ 插旗工程 ” 对于最先完成签单的团队 无论订单金额大小华为都会奖励 100 万元的奖金包。 因为这第一个项目的价值不仅体现在金额上还体现在 品牌效应上起样板点的作用。 2. 份额目标老客户、老产品市场占有率的提升 份额目标又被称为 “ 多打粮食颗粒归仓 ” 。在这方面 华为会消耗营销预算的 82% 通过合理的目标设计牵 引出老客户中的增量。比如去年获取了某个客户 25% 的 市场份额那明年能不能增长到 35% 企业要通过增量 牵引销售团队每年都有新的价值创造不满足于现状。 如果一个客户的份额达到 “ 天花板 ” 没有增量空间了 怎么办那企业就要把那些善于 “ 攻山头 ” 、善于开拓的 员工释放出来让他们去进攻新的 “ 山头 ” 。而对于原有的 客户企业可以让能力稍微弱一些的员工来维护毕竟 防守比进攻更容易。 在华为的销售体系中有一个很多人都知道的规则 攻山头容易升职守阵地更能赚钱。 在铁三角组织设置中 AR 与 SR 是最重要的二者 体现了企业在不同角度的竞争力。很多企业对 AR 的价 值有一定的理解比如理解客户关系在业务中的重要性 但是对 SR 的潜在价值的认知严重不足。从某种角度来 说 SR 比 AR 更重要它承载了企业的产品力与品牌 力 AR 能让企业活在现在而 SR 能让企业活在未来 交付责任人的角色定义及核心价值 铁三角组织中的最后一个重要角色是交付责任人 FR 它的核心价值在于契约化交付也就是按合同 交付。 FR 的专业贡献指标主要有两个一是合同契约符合 度即合同是怎么签的企业就怎么落实二是客户满 意度即企业按照合同交付客户仍然满意。 铁三角角色与传统职能型岗位的关键差异 铁三角组织与传统职能型岗位最大的差异在于前者 要改变传统组织设置中大家都为自己的事情负责但没 有组织为最终结果负责这一弊端。企业想让员工重视哪 些工作就应把这些工作定义到员工的岗位职责中比 如很多企业很关注回款就会把回款要求放入销售的岗 位 KPI 中。但是在实际的业务中事情是不可能穷举的 如果在业务中出现了一件没有被包含在任何部门职责 中的事情或者是一件与很多部门都有关系的事情就 会出现谁也不管这件事情的情况这件职责模糊的事情 在业务中就容易爆发风险。 铁三角组织基于两点为结果负责。 第一为了满足客户需求相较于竞争对手建立竞争 优势企业用专业贡献指标来明确铁三角组织的分工 让大家了解铁三角组织中的每个角色在客户需求的整 个生命周期中将发挥什么样的价值。比如 AR 负责客户 关系、客户满意度及竞争对手 “ 压制 ” SR 负责市场格局 管理 FR 负责在契约化交付的基础上保证客户满意度。 每个角色必须在满足客户需求的整个生命周期中为自 己专业领域的最终结果负责。 为什么一直强调铁三角组织不是一个单独的部门而 是一个包含诸多部门的完整体系呢因为华为要求铁 三角组织在客户需求的整个生命周期中为本角色专业 领域的最终结果负责。客户需求的生命周期时间跨度大 涉及的客户部门也多铁三角组织中任何一个单独的部 门都没有能力为本专业领域的最终结果负责。 比如很多企业以为 AR 就是销售 AR 这个体系要 承接企业在战略层面选择的客户通过客户分级来确定 选择哪些客户基于选择的客户建立客户关系开发 客户的价值并且在市场前端 “ 压制 ” 竞争对手。 实际上这并非只是 AR 这一体系的职责而是需要 多个部门共同承担的职责比如应在公司总部设立客户 群管理部来承接客户资产管理工作并且监控各个市场 客户开发的进展与质量设置重大项目部来统管竞争对 手 “ 压制 ” 设置销售管理部来作为各个区域市场的销售 管理平台发挥资源中心、能力中心、服务中心的作用。 可以看到 AR 并不仅仅是销售。 第二在满足客户的一个具体需求时企业可以把项 目作为业务管理的最小单元通过流程把铁三角角色连 接在一起。铁三角组织中的三个角色需要彼此协同配合 共同为生成高质量的合同展开协作。企业要解决以往在 项目中职责不清晰、互相推卸责任的问题项目各质量 要素应有且只有唯一的责任人。 铁三角组织在项目中承担的经营职责如表 6-1 所示。 表 6-1 铁三角组织在项目中承担的经营职责 华为 As-Is变革前的组织现状 华为 To-be变革后想要实现的状态 1. AR 负责制定并输出总体解决方案与驱动盈利性销售 对外面向客户的时候 AR 要在项目期间制定并输 出总体解决方案建立并维护客户关系在项目的过程 中管理并控制客户的期望值以平衡项目的成本对内 AR 要驱动盈利性销售寻找并选择让企业更能盈利的 商机进行运作同时要保障项目的成功率。 AR 中的销售 项目经理将作为项目的 CEO 在其他项目成员的帮助下 负责项目的财务概算与预测承担定价、报价的策略职 责管理合同条款并进行风险识别等等。 2. SR 负责总体解决方案的竞争力包含技术方案、服务方案 及第三方设备 SR 在项目中要支撑 AR 制定并输出总体解决方案 规划总体解决方案保障总体解决方案的质量及标书的 质量以提升总体解决方案的竞争力要准确理解客户 需求制定能满足客户需求的有竞争力的总体解决方案 并引导客户接受总体解决方案要确保总体解决方案与 企业的战略及产品或服务组合一致避免项目团队因受 短期利益诱惑而犯错在非战略机会上浪费过多资源 这从长远来看得不偿失要准备配置清单与报价识别 总体解决方案的风险并制定风险规避措施等。 3. FR 负责在按合同交付的同时管理好客户满意度并处理合 同履行、交付项目管理、服务交付等事宜 FR 主导合同交付负责合同执行策略的提出及相关 风险的识别与规避要保障合同包括开票成功履行 确保企业与客户双方都完全履行了合同义务负责解决 企业与客户在合同履行过程中的争议等。 这里要特别澄清一个概念 角色并不等同于岗位 。很 多企业在建立铁三角组织时特别容易弄混这一点比如 经常把 AR 等同于销售。实际上角色与岗位并不是同 一个概念。举个例子我在儿女面前是父亲在妻子面 前是丈夫。这个 “ 父亲 ” 或 “ 丈夫 ” 是我在面对不同的人、 身处不同场景时的角色它们代表了我在不同场景中的 能力与责任。铁三角组织中的三个角色也是如此。 很多人对铁三角组织有严重的误解认为只有规模够 大、业务够复杂的企业才需要建立铁三角组织其实并 非如此。铁三角组织是一种新的组织建设思路。假设现 在有两家各有三名员工的公司其中第一家公司采用 “ 一 条龙经理 ” 运作方式要求每个人从头到尾负责一个项目 第二家公司则采用铁三角运作方式要求三个人共同负 责三个项目把那个最喜欢与人沟通、最擅长与人相处、 最善于建立客户连接的人定义为 AR 同时负责三个项 目的客户关系维系挖掘客户需求把技术水平最高的 人定义为 SR 专门负责为三个项目输出方案把心思最 缜密、工作推动能力最强、计划管理水平最高的人定义 为 FR 专门负责三个项目的交付。 两个公司都是用了三个人但是第二家公司的项目质 量会更高因为这种资源运作方式非常符合现代工业化 发展中对于专业分工的要求。当第一家公司每个人只做 过一个项目的时候第二家公司的人都做过三个项目了 而且每个人做的都是自己最擅长的部分因此更容易形 成专业化的能力沉淀。 铁三角组织是一个混合型队伍是一支精兵因为它 的分工更精细在每个方向上的专业技能建设更有针对 性。在简单的业务场景中铁三角组织的三个角色可以 合一比如销售今天去拜访客户这是 AR 的职责拜 访时客户反馈说设备坏了需要买备件给出设备的配 置和报价是 SR 的职责下了班把备件给客户送过去 是 FR 的职责。 因为这件事很简单所以销售一个人就能完成三个角 色要做的事情。使用这种资源运作方式企业在客户界 面配置的资源更少同时也能满足客户需求。在这种场 景中铁三角组织中三个角色的价值都在销售的身上得 到了体现。 但是如果现在要做的是一个价值几千万元的项目 企业就会对每个角色提出更高的专业化要求可能需要 很多人维系客户关系承担 AR 的职责可能需要一个 团队承担 SR 的职责以此保障解决方案的竞争力也 可能需要一个团队承担 FR 的职责。那么此时组织的 职责分工就要清晰而且员工的专业能力要足够强这 样企业才能相较于竞争对手形成能力优势。 铁三角组织的运作模式在哪种行业、哪种企业中更适 用我认为想使用这一运作模式需要符合两个条件。 第一企业所在的行业市场空间很大市场发展很快 会产生持续的人才需求在铁三角组织的运作模式下 人才供给效率会很高第二企业所在行业的头部客 户比较集中即行业的客户总量少、体量大、专业化程 度很高而且未来会越来越高同时竞争对手也很强大 铁三角组织中的每个角色都有很强的专业化能力能 够与客户共同进步持续理解并且满足客户的需求同 时与竞争对手形成能力差距
