国外 视频上传网站源码,网站建设公司华网天下买赠两年建设公司,网站改版提交给百度,wordpress什么环境我们前文讲了怎样衡量软件工程师的能力, 工程师如何成长, 如何证明自己的成长, 等等. 这些都是在一个独立的, 不受外界干扰的空间中做出来的判断。 我们假设一个有能力的工程师, 到了另一个团队, 仍然是一个有能力的工程师。
如何衡量个人在团队中的绩效?
如果一个工程师能…我们前文讲了怎样衡量软件工程师的能力, 工程师如何成长, 如何证明自己的成长, 等等. 这些都是在一个独立的, 不受外界干扰的空间中做出来的判断。 我们假设一个有能力的工程师, 到了另一个团队, 仍然是一个有能力的工程师。
如何衡量个人在团队中的绩效?
如果一个工程师能够成长他/她就应该在团队中发挥较大的作用。但是一个团队中的每一个人都有各自的努力和作用, 如何衡量个人在团队中的绩效呢? 我们看看别的行业的例子: • 一群人把一堆砖头从A地搬到B地。 • 一个剧组排演话剧 (有导演, 有主角, 有配角, 有舞美设计, 有灯光师, 角色能随意替换么?) • 一群画家集体创作 “百里长江图” (你画一个局部, 我画一个局部, 如何构成一部好作品?) • 一群医生/护士轮流值夜班 (有人值班一个晚上抢救了几个病人, 失败了几次也有人值班时没人来求医, 谁好?) • 一群老师教课 (有人讲得难, 有人讲得容易, 有不同的课程, 谁最有效率?) • 一群学生做软件工程项目这篇博客讲的是从管理者的角度出发如何管理一群人的绩效。 一群人在一起做事, 事成之后, 就有排座次, 论功劳的问题 - 在有些团队里, 事成之前就为功劳的事吵翻了 软件团队如何做人员的绩效管理? 这个问题较难回答, 因为所有人的工作被集成在一个软件产品中, 互相依赖, 产品功能被用户赞扬或批评, 都不能简单地完全对应于某一个人的工作。 有些功能看起来好, 有人会说 - 因为这个很容易… 有些功能用户不喜欢, 当事人会说 - “换别人来做, 可能还不如我呢.” 或者 “这是底层的问题”, 或者 “我已经把我的问题解决了 别的模块没跟上”, 或者 “PM 根本就没设计好” 或者 “测试人员没有好好测!” 当然, 还有 – “用户太蠢了 。。。 在软件工程这门课中, 几个学生组成一个小组, 干活多的人和干活少的人都得到一样的 “团队成绩”, 这似乎不利于调动积极性。 为了解决这个问题, 我给每个团队一些浮动的分数 - 相当于基本工资之外的奖金, 大家决定怎么分这个“团队贡献”的奖金。 有人会说, 根据工作量来算就好了这会出问题 - 以前我写过: 今天一个做技术推广的朋友说他的老板非常重视“量的管理”“质” 则次之。 这使我想起偶尔看到一本书中的一段回忆文字虽然不是 IT 行业但是有异曲同工之妙 “。。。他是多年在联合国工作的资深外交人员对议事规则相当熟悉不断要求上台发言。... 他在代表团内始终是副代表代理常任代表而他的待遇则依照在联合国内发言时间的多寡做决定。 …他每天游走于联合国大厦各会议室间进门后即登记发言随即静听先登记各代表发言内容他不需准备轮到他时即席演说最少三十分钟随即到次一会议室照样发言…第二天将有关速记纪录中他的发言辑录起来月底向祖国报销根据发言数量由政府核发薪资。 十月二十五日下午大会中他将这项技术发挥尽致多次依照议事规则相关条文要求发言每次发言必长引起与会代表极度反感。” 另外在软件行业, 如何衡量工作量这本身就是一个大问题.
根据每人代码量, 每天统计进度? 有大牛报告 - 今天我重构了原来的代码, 删掉了原来的2000 行多余的程序, 那我今天的贡献是 负的两千?! 注释, 空行算么? 如果算的话, 移山公司的果冻同学就高兴了, 他每天快乐地写注释, 边写边说 - 今年旅游的机票钱有了! 根据目标码大小? 那我们不能用库函数了? …
有人建议按照角色来定位, 例如有猪, 鸡和鹦鹉等, 问题是大多数鹦鹉都说自己是鸡, 鸡和猪都觉得自己是猪, 而且分量很重!
有人建议根据工作时间来衡量, 这规定一宣布, 大家都开始比谁走得晚, 另外, 有人报告 - 我周末的时候一直在想工作上的事, 这算工作时间么? 似乎所有的衡量方法都有致命的空子可以钻。 在 人件 这本书中, “衡量劳动生产率” 和 “UFO” 是放在同一个小标题下的. 然而, “任何一种衡量方法都比完全不量要好” - 书中说。 这次上课的几个团队都有自己的点子 第一组(seven): 我们可以按照以上的9级来分但是对于我们而言大家在很大程度上都是同一级的劳动者....所以我们可以更加细分同一级的排名比如将整个任务分为等量的小任务每个人负责其中的一个而最终大家的排名可以通过完成这样任务的个数来决定。关于如何评价是否完成“任务”可以通过功能性、是否准时来评价而且当整个工程完结的时候我们可以做一个review包括功能、性能和代码的评价然后大家之间讨论互评。第二组 (霸王): 对于浮动分数可以通过每个职位对于团队的贡献来添加。队友之间根据各自的贡献给出排序最后汇总得分。 第三组 (铷铯): 一群学生做软工项目 (PM, Dev, Test), PM0.3(n*30)分 DEV: 0.5(n*30)分 test0.2(n*30)分第四组 (take it go): 在团队合作中每个成员的贡献度不仅仅取决于他的工作量而且还取决于这份工作对团队的意义有多大。我认为贡献度的计算应遵循如下公式 贡献度 工作量 × 工作的影响力 × 工作的不可替代性 这个等式给我们的评测提供了一个方向。与直接估计贡献度相比分别估计三个分量显得更可操作准确性也更高。//评点: 如果大家都想做 “不可替代的工作”, 怎么办? 第五组(banana): 关于管理体系可以天花乱坠的说很多但实际和理论会差的很远我们并不能完全按照一个专业团队去执行。 大四是一个美好休闲的时光很难要求大家训练有素地执行进度我们只能尽可能友情提示大家一起干一些事但我觉得做完整个工程应该没有问题。我个人觉得第五组的同学最适合去垄断性国企。 当然, 在这片神奇的土地上, 还有这样的事情: (从 http://weibo.com/trawor 截屏而来) 我以前听说过第一个网站, 但是没用过。 在五一劳动节的今天, 我想象: 第一个团队说: 我们花了几个月的时间, 几易其稿, 搜集大量用户反馈, 做成这样。。。 第二个团队说: 我们一个星期就搞定了, 主要用了 IE “view source” 这一功能。 如何衡量两个团队成员的劳动生产率呢? 或者这已经超越了劳动生产率的范畴, 到了知识产权, 职业道德的领域? 一帮学生临时组成一个团队, 用什么方法评比并没有重大的影响 大不了在期末成绩上少一两分。 但是软件公司的团队就不同了, 不合理的绩效考核不但影响各人的收入, 而且会影响人员的士气, 流动, 后续的合作和产品质量,不能不慎重。 比资历?
软件行业的竞争有”赢者通吃”的规律, 一个快要被市场淘汰的产品不能说: 我们是最先进入这一市场的, 我理应继续占有足够份额! 软件团队人员也不能说, 我来的早, 所以我的报酬就应该多! 大锅饭?
所有人都评 “优”, 大家平分钱, 好么? 优秀的人会离开, 最后会剩下平庸的人在过平均主义 - 也许整个团队都被淘汰了。 同一团队的成员报酬能差别多大? 我们看看职业篮球的一个例子:
1997-98 赛季, 迈克尔·乔丹挣了八千万美元。 和他同一个队的队友 Joe Kleine 当年挣了27万美元。 两者相差将近300倍! 如果两人挣钱平均分, 谁会离开? 球队因此变强还是变弱? 比效率?
我们也知道软件开发人员的效率有很大的差别, 一流的程序员的效率是普通程序员的10倍; 有些效率的差别还有正负之分。 一个心不在焉的程序员可以一天写 2000 行代码, 然后别的开发/测试人员要花很多时间来修复其中的缺陷, 这些同事本来的任务就被耽误了; 同时, 一个非常用心的程序员发现可以重用以前的稳定模块, 他花很多时间重构和测试, 最后只修改了500行代码, 代码的缺陷特别少, 这样无形中节约了别的同事的大量时间。 背靠背评比? 根据所有其他人的评价来决定自己的绩效? 这样会发生小团体抱团, 以及劣币驱逐良币的现象。 比不犯错误? 软件项目的进展不是一帆风顺的, 总有问题发生, 出现了问题, 就一定会记在相关人员的帐上以便总结提高。 但是一定会作为绩效评估的依据? 那倒不一定。
如果成员的行为只影响自己, 或者是探索式的行动则不是坏事。 例如有些成员自行探索最新的技术, 但是最后决定不采用此技术。 如果团队成员的行为影响整个团队 (例如 build break 导致daily build 失败), 则要注意。 在一个里程碑中可以统计谁导致这样的错误最多。 对这样的人可以采取 移山之道 中提到的 build master 方法处理。 如何区别对待?
团队中总有几个人的资历, 成绩, 口碑差不多, 这时要怎么分出一二三呢? 微软公司流传着“lifeboat drill” [救生艇练习] 的办法 - 如果大家在海上遇险, 一帮人挤在救生艇上, 眼看就要沉没, 必须扔一个人下海其他人才能得救, 你选谁呢? 或者是你要开始一个新的项目, 只能带走一个人, 你会带谁呢? 这当然拷问大家的直觉, 但直觉往往是对的。
在玩过这些游戏之后, 一个一维数组就产生了, 这时候就可以区别对待, 分三段, 来一个好/中/差。 或者想GE 等公司那样, 给最好的 20% 某些待遇; 中间的 70% 某个待遇; 最后的 10% 某个明显不同的待遇。 当然这种一维数组总是有一些问题, 因为人的能力, 具体工作项目完成情况, 在一定时间内的贡献是相互影响但是又是相互独立的. 如果二十人的团队, 大家的确做得差不多, 什么人去当那两个 10%呢? 这是折磨很多经理的难题。在统计意义上, 一个几百人的大公司总有一小部分人不适合职位要求, 让排名最后的 10% 惊醒一下很好。 但是公司里往往层层把10% 的指标下放, 最后到了基层团队. 尽管两个团队的贡献和管理水平有很大差别, 这两个团队的经理都必须得选出10% 的成员来作为 [最差的成员]。 差的团队, 这些人不缺; 好的团队, 它的经理陷入了一个困境 - 他/她必须把表现挺不错的团队成员归到 10% 里。 为了更客观地反映员工绩效的不同的因素, 有些公司实施过二维的评价体系: 完成任务维度: 主要由团队成员和直接经理商量年度目标, 直接经理有较多的自由度决定 好/中/差. 例如大部分成员都可以得到 “好”这一评价。
团队贡献维度: 还是严格根据人员百分比, 评出团队中最好的20%, 中间的70%, 和最需要改进的 10%. 在理想条件下, 把任务做得很好, 当然贡献会在最上面的 20%; 做的最差的, 贡献应该是最低的 10%. 但是在实践中要复杂得多, 有些人因为任务相对简单, 完成的很好, 但是对整个集体的贡献一般, 这种人可以得到 [好, 70%] 的位置。 有些人敢于做很难的事情, 结果未必令人满意, 但是对团队很重要, [中, 20%] 应该是一个合适的评价。 还用篮球做一个例子, 假设NBA的球星 科比·布莱恩特 到中国某俱乐部打球, 他由于种种原因, 没有打出自己顶峰时的水平, 低于自己和俱乐部的期望, 但是和俱乐部所有球员相比还是高人一筹, 他应该得 [差, 20%] 的评价. 与此同时, 一个刚入队的球员, 大部分时间打替补, 时有超水平表现, 他的评价应该是 [好, 10%]. 与此同时, 在科比到来之前能拿 [好, 20%] 的球员, 则有些要拿 [好, 70%], 因为科比占用了一个 20% 的位置, 但是自己的球队因此变强, 成绩变好, 总的奖金数大大增加, 也许自己到手的报酬比以前还要高。 当领导给员工评价时, 员工的绩效可以从两个维度去评价, 就更好办一些了. 当然, 相应的流程和文字工作要做得更多 - 如果员工是公司最宝贵的财产, 多花一些流程和文字又算得了什么呢? 各个公司在实践中会有很多不同的做法, 那么你们团队是怎么衡量绩效, 决定工资, 奖金的?
