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两种分权制组织(联邦分权制和模拟分权制)都围绕成果进行组织。系统制则围绕关系进行组织。在所有已知的组织设计原则中联邦分权制最接近于满足组织设计的所有基本规范要求但其适用性受到严格限制要发挥作用就必须满足若干苛刻的要求。否则我们就必须采用模拟分权制虽然该原则非常复杂、异常笨拙、难以实施且远非令人满意却是已知唯一适用于大型材料企业、大型银行和政府机构等服务行业的组织设计原则。系统制更加复杂更加难以实施但对于参与美国航空航天局太空项目的具有不同文化背景的组织或跨国公司而言该原则有其必要性。
二、章节问题集
问题1什么是联邦分权制?
联邦分权制是一种组织原则最早由皮埃尔·杜邦和阿尔弗雷德·斯隆在20世纪二三十年代提出并应用于企业管理。这种组织原则的核心思想是将企业划分为若干个独立的经营单位每个单位都有自己的产品线、市场和责任从而形成一个相对独立的经营实体。每个单位都有自己的管理层和员工可以根据市场需求和竞争环境做出决策以实现企业的整体目标。
联邦分权制的优点在于可以提高企业的灵活性和创新能力同时也可以避免由于高度集中化而导致的决策迟缓和失误。此外这种组织原则还可以促进员工之间的竞争和合作提高员工的工作积极性和工作效率。
在实践中联邦分权制已经被广泛应用于各种企业组织中包括大型企业、中小型企业以及跨国公司等。其实现方式可以是按照产品线划分、按照市场划分、按照地域划分等具体方式需要根据企业的实际情况和战略目标来确定。
问题2职能制和团队制从关注工作和任务开始联邦分权制的起点是什么?
联邦分权制的起点是组织结构。这种结构形式将组织划分为若干个独立的部门每个部门都有自己的管理层和决策权从而使得各个部门能够更加灵活地应对市场变化和客户需求。联邦分权制的核心思想是将决策权下放给各个部门让每个部门能够根据自身的情况做出决策从而提高整个组织的效率和灵活性。
与职能制和团队制相比联邦分权制更加关注组织结构的设计和优化。职能制和团队制主要关注工作和任务将工作分配给各个职能部门或团队然后由上级进行协调和指挥。而联邦分权制则将组织划分为若干个独立的经营单位每个单位都有自己的管理层和决策权可以根据市场变化和客户需求进行自主决策从而提高了组织的灵活性和适应性。
因此联邦分权制的起点是组织结构的设计和优化通过将决策权下放给各个部门让每个部门都能够根据自身的情况做出决策从而提高整个组织的效率和灵活性。
问题3联邦分权制有哪些优势?
联邦分权制是一种企业组织原则其优势包括
决策效率高联邦分权制将企业分成较小的独立业务单元每个单元都有自己的经营决策权可以根据市场变化快速做出决策从而提高了决策效率。激励员工联邦分权制赋予员工更多的决策权和自主性能够激励员工的工作积极性和创造力提高员工的工作满意度。促进创新联邦分权制鼓励各个业务单元在市场竞争中不断创新和改进从而推动整个企业的创新和发展。增强企业竞争力联邦分权制使企业能够更好地适应市场变化提高企业的竞争力和适应性。降低风险联邦分权制将企业分成较小的业务单元每个单元的风险相对较小从而降低了整个企业的风险。
总之联邦分权制是一种高效、灵活、创新的企业组织原则能够提高企业的竞争力和适应性降低风险增强员工的积极性和满意度。
问题4联邦分权制有哪些要求?
联邦分权制是一种组织原则它要求将大企业划分为许多独立经营的小企业并赋予它们必要的自治权和责任。以下是联邦分权制的一些要求
组织划分联邦分权制要求将大企业按照业务领域、产品线或地区等划分成若干个独立经营的小企业。这些小企业具有独立的决策权和经营权可以自主管理其运营和资源分配。自治和责任每个小企业都应该具有必要的自治权和责任。这意味着它们应该具有自主决策权可以根据市场需求和竞争环境做出决策同时也应该承担相应的经营风险和责任。协调和控制尽管每个小企业具有自治权和责任但整个组织还需要保持协调和控制。这可以通过定期召开高层管理会议、制定统一的目标和战略、建立信息共享机制等方式实现。人力资源管理联邦分权制要求对人力资源进行有效的管理和开发。每个小企业都应该设立自己的管理团队和员工队伍可以根据业务需求进行招聘、培训和激励。同时整个组织也需要建立统一的人力资源政策和标准以确保员工的发展和福利。财务管理联邦分权制要求每个小企业都具有独立的财务管理系统可以对自己的财务状况进行监控和管理。同时整个组织的财务管理也需要保持协调和统一以确保整个组织的财务稳定和健康。
总之联邦分权制是一种组织原则它要求将大企业划分为若干个独立经营的小企业并赋予它们必要的自治权和责任。同时整个组织也需要保持协调和控制以确保整个组织的稳定和健康发展。
问题5采用联邦分权制的企业中哪三个方面的决策绝不能分权化?
采用联邦分权制的企业中以下三个方面的决策绝不能分权化
企业的战略方向和目标企业的战略方向和目标是企业的整体性和长期性决策必须由企业的最高管理层来制定和决策不能分权给下属的部门或子公司。重大投资决策重大投资决策是指那些对企业未来发展有重大影响的投资决策如企业的研发项目、固定资产投资等。这些决策需要由企业的高层管理者根据企业的整体战略和市场环境进行评估和决策不能分权给下属部门或子公司。关键职位的人事任免企业的高层管理者必须掌握关键职位的人事任免权以确保企业的管理和运营不受下属部门或子公司的控制。这些关键职位包括企业的CEO、CFO、关键业务部门的负责人等。
总之采用联邦分权制的企业需要保留对战略方向、重大投资决策和关键职位人事任免的控制权以确保企业的整体性和长期性利益得到保障。
问题6联邦分权制对规模的限制性要求是什么?
联邦分权制是一种组织原则它通过将企业划分为较小的自治单位来提高效率和灵活性。这些较小的单位通常称为“联邦分权”或“自治单位”。
联邦分权制的规模限制性要求通常包括以下几个方面
业务范围联邦分权制适用于业务范围广泛、产品线多样化的大型企业。这些企业需要将不同的业务部门划分为较小的自治单位以更好地应对市场变化和客户需求。管理能力联邦分权制要求企业具备足够的管理能力和人才来管理这些自治单位。这意味着企业需要拥有出色的领导力和管理团队能够有效地指导和监督各个自治单位。协调能力联邦分权制需要各个自治单位之间进行协调和合作以确保整个企业的运营顺畅。因此企业需要具备良好的协调机制和沟通渠道以避免各个自治单位之间的冲突和内耗。资源分配联邦分权制要求企业具备合理的资源分配机制以确保各个自治单位的资源得到充分利用和高效利用。企业需要制定合理的预算和资源分配计划以确保各个自治单位能够得到足够的支持和资源。规模适应性联邦分权制具有一定的规模适应性。随着企业规模的扩大自治单位的数量和复杂性也会相应增加。因此企业需要不断调整和优化组织结构以适应不断变化的市场需求和企业规模。
综上所述联邦分权制的规模限制性要求包括业务范围、管理能力、协调能力、资源分配和规模适应性等方面。如果企业不具备这些条件采用联邦分权制可能会带来组织混乱、资源浪费和管理失效等问题。
问题7检验一个事业部是否真正自治的标志是什么?
检验一个事业部是否真正自治的标志主要应看它是否具有以下特征
组织的使命和目标明确并与整个组织的目标相一致绩效卓越即能在管理、创新、客户满意度等方面与竞争对手和行业标杆进行有效的竞争组织中的每个成员都能充分发挥自己的长处和创新能力以实现组织的使命和目标组织的社会影响和社会责任被充分认识和重视并能在日常运营中体现出来管理层具备高效的管理能力和领导能力能够引导组织实现其使命和目标组织结构合理能够支持组织的使命和目标并使每个成员都能充分发挥自己的作用组织中的人员配备适当每个成员都能承担自己的职责并能在工作中互相协作组织文化积极向上能够激发每个成员的积极性和创造力使组织更具凝聚力组织与外部利益相关者保持良好的关系能够获得必要的支持和资源。
总之真正自治的事业部应该在各个方面都具备充分的自主性和独立性能够自主决策、自我管理、自我发展同时也能对外部环境的变化做出及时的反应和调整。
问题8模拟分权制是什么?
模拟分权制下组建的单位不是真正的事业部但像事业部一样运营拥有尽可能多的自治权、单独的管理层并且需要承担“模拟”的盈亏责任。它们彼此之间以内部决定而非外部市场决定的“转移价格”进行买卖或者它们往往是首先在内部进行成本分配然后添加上“标准费用”例如成本的20%最后得出利润值。如果只生产单一产品那么就可以采用模拟分权制进行组织这方面以IBM公司最为典型。
问题9模拟分权制最适合哪种企业?
模拟分权制最适合化工、钢铁、玻璃、石油等行业的大型材料企业所有成品出自相同的原料和生产过程但每种成品销往不同的市场模拟分权制是处理这类企业结构难题的一种适当设计原则。许多化工产品制造商把所有业务分为三个系列每个系列根据模拟分权制加以组织。研发公司的设立和组织则是根据主要的研究和探究领域。一些企业如孟山都公司设立了彼此独立的营销部门和制造部门且都承担盈亏责任。
问题10模拟分权制有哪些问题?
模拟分权制仅符合少数几条组织设计的规范要求。模拟分权制不清晰明了不容易聚焦于绩效难以做到每个人都能够理解自己的任务管理者和专业人员也不一定能理解整个组织的任务。
模拟分权制最令人不满意之处是经济划算、沟通交流和决策权方面。由于模拟分权的单位不是真正的事业部其成果并不真正取决于市场表现而在很大程度上是组织内部关于“转移价格”和“成本分配”的管理决策的结果所以上述缺陷是模拟分权制无法避免的。
沟通交流可能会因此受到影响。管理者大量的时间和精力都用于确定不同单位被认为享有自治权之间的界限确保不同单位彼此合作调解彼此之间的冲突。甚至最微小的调整也有可能变成最高管理层的决策成为实力的较量甚至关乎荣誉和神圣的原则。
模拟分权制对人的要求很高自律、相互宽容、包括报酬在内的个人利益服从上级的仲裁。
模拟分权制的适用范围仅限于运营工作并且显然不能用于最高管理工作。此外如果创新性工作不能根据联邦分权制组建为事业部那么就应该采用职能制或团队制。
问题11采用模拟分权制的规则是什么?
模拟分权制仅仅是最后的手段。只要职能制无论有没有团队制作为补充能够发挥作用也就是说只要是中小型企业就应该避免采用模拟分权制。并且在大型企业中联邦分权制显然更为可取。
虽然在材料企业联邦分权制可能不会始终奏效但仍然应该首先尝试该原则。
当一家大型企业的各组成部分必须协同工作且必须承担各自的责任时模拟分权制可能仍然是最佳的组织设计原则。模拟分权制尤其适用于技术、生产的组织原则与市场的组织原则不一致的企业。
问题12哪种组织设计原则始于理论分析?其他组织设计原则是如何发展起来的?
组织设计原则始于理论分析其中最著名的是“结构功能分析”。这种分析方法试图通过理解组织的内部结构来理解组织的运作和功能。它试图确定组织的基本要素以及这些要素如何相互作用以实现组织的目标。
其他组织设计原则的发展大多是在实践中逐渐形成的。例如“分权制”是随着大型企业的出现而发展起来的它强调将决策权分散到组织的各个层次以提高效率和灵活性。另一例子是“职能制”它是一种将组织划分为不同职能部门的结构如生产、销售、人力资源等。这种结构在实践中被广泛采用因为它可以使得组织更专业化并提高效率。
此外还有一些组织设计原则是基于特定的管理理念或哲学观念发展起来的。例如“扁平化”结构是基于对快速决策和灵活性的需求发展起来的它强调减少组织层级使信息能够更快地流动和决策能够更迅速地做出。另一个例子是“矩阵制”这种结构是在一个组织中同时存在多个领导者和多个目标的情况下设计的它可以帮助组织更好地协调和管理多元化的任务和目标。
总的来说组织设计原则的发展是一个不断演进的过程它既包括理论分析的贡献也包括实践经验的积累和总结。不同的组织设计原则适用于不同的情境和需求选择和实施适当的组织设计原则对于组织的成功运作至关重要。
问题13描述一下系统制并说明该原则最早是在哪里有意识地发展起来的?
系统制是指将企业组织划分为若干个相互依存的部分每个部分都有各自的职责和权力并相互协调以实现企业的整体目标。这种组织制度最早有意识地发展起来是在美国。
在20世纪20年代和30年代美国的一些企业开始采用这种组织制度以解决当时困扰企业的协调和沟通问题。这些企业发现通过将组织划分为若干个相互依存的部分并明确各自的职责和权力可以提高组织的效率和效果。
具体来说系统制包括以下几个方面
分权化将组织划分为若干个相对独立的部门每个部门都有自己的职责和权力。专业化每个部门都有专业的负责人他们负责该部门的业务和管理工作。集中控制尽管各部门有各自的职责和权力但它们都受到组织的集中控制和协调。相互依存性各部门之间相互依存需要相互协调和沟通以实现企业的整体目标。
总之系统制是一种有效的组织制度可以提高组织的效率和效果适用于各种规模的企业。
问题14系统制存在哪些问题?
系统制存在以下问题
缺乏创新性系统制往往强调遵守既定的规定和流程从而限制了个人的创造力和创新性。在快速变化的环境中这种限制可能导致企业无法适应市场的变化和需求。过度依赖个人能力系统制如果过度依赖某个人的能力和判断那么当这个人离开或出错时整个系统就可能面临崩溃的风险。执行难度大系统制的执行需要所有成员的参与和配合如果有人不遵守规定或流程那么整个系统的效率和效果就会受到影响。无法适应变化系统制一旦制定就很难适应新的变化和需求。在不断变化的市场环境中这可能会导致企业无法及时调整战略和决策。内部竞争系统制可能会鼓励内部竞争使得员工之间产生不信任和矛盾从而影响团队的凝聚力和合作。成本高建立和维护一个系统需要投入大量的人力、物力和财力特别是在初始阶段成本可能会很高。缺乏灵活性系统制往往注重长期规划和预测而忽视了短期的变化和不确定性。这可能导致企业在面对突发情况时无法快速应对。信息沟通不畅系统制中往往存在信息不对称和沟通不畅的情况这会影响企业的决策效率和执行力。资源分配不均系统制可能会导致资源分配不均使得一些部门或团队获得过多的资源而其他部门或团队则得不到足够的支持。难以评估绩效对于系统制的绩效评估往往是一项困难的任务因为许多因素可能影响系统的运行效率和质量。这可能导致企业无法准确评估员工的贡献和价值。
