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15丨如何做好开场给自我介绍加“特效
第一层满足面试官对信息的期待
这是对自我介绍的基本要求把个人信息、主要经历、经验和技能有条理地组织起来
有逻辑地讲出来。需要找出多段经历的关联性和发展变化形成连贯的职业发展和能力上升路线。 另外自我介绍要准备多个版本。首先职位不同自我介绍的侧重点也不同比如介绍中的技能是要突出高并发还是可移植性。其次根据面试官角色的不同要注意选用适宜面试官理解的词汇。
第二层产生好感
首先态度要诚恳可信。
另外自我介绍要和面试官形成友好的互动。
第三层记住你
自我介绍时完全可以选择一两个亮点加进去。注意这些亮点要有细节哪些提升哪些积累。
还要和面试官建立情感沟通而不仅是内容沟通。 16丨你真能讲明白技术吗
从技术内部也就是设计维度上看包括目标、实现原理、优劣局限、技术演进趋势。而从技术外部看也就是市场应用维度上看包括问题、技术规范、最佳实践、市场应用趋势。 能结合自己的项目经历找到该技术的一个应用例子特别是棘手的问题讲清你是如何调优或者解决的不仅会彰显你真实的技术水平而且最有说服力也是面试官最看重的。
你有多懂面试官 问答双方角色不同比如项目经理面试架构师的情况思考角度不同导致对同一个技术话题展开的方向不同自然理解上会发生分歧。
2.问答双方的知识结构和水平不一样理解深度和宽度不同。
确认面试官想听什么内容领会不到就直接询问。
注意表达方法
1.结构化表达帮助面试官梳理信息逻辑。第一。。。。第二。。。。
2 可视化。画图表示
3 举例子作类比。
4 对比.
回答时一定注意详略。如果你在某一个问题上纠缠太久会影响后面知识点的考查。 18丨怎样展示你在项目中的重要性 怎么才能表达出对项目的重要性呢你需要既展示项目级别的贡献和能力又展示对项目关键问题的推动作用。
项目结构
上来就直接讲复杂的项目方案这是不可取的。
目标 解释为什么要做这个项目为了什么人解决什么问题。能把这些解释清楚说明你遵循结果导向而且有全局观做事动机明确 方案
包括业务功能设计方案和技术设计方案。 在白板上画图来展示功能模块、技术模块、数据流向等。
这是展现专业能力的重要环节既要讲清全局脉络又要讲出细节显示你的跨角色视野和专业实力。这里要重点挑你负责的复杂性高的模块来讲其中复杂性包括业务复杂性多少种不同情况技术复杂度“高可用高并发方案”管理复杂性每天同步不同多少信息。这里能展示你能力突出的两个点是如何进行方案选型以及如何控制风险。 团队
包括团队层级和角色。讲清这块内容能反映出你的协作意识对于项目经理这块是一定要介绍清楚的因为这里包含着项目沟通复杂度和大量的管理风险。
过程
即软件开发过程是适用于产品方案的复杂过程。可以看到你的学习能力、协作意识和领导力。
项目结果
项目结果是指项目做到的产出以及这些产出的质量和意义其中属于你贡献的部分要着重讲。
可见的部分。1产品、服务、产品说明文档各种过程性说明性文档等
2代码、运行环境、生产线CI/CD pipeline
不可见的部分。比如投入产出情况、项目完成质量、在线系统运行状况、各种业务数据监控指标、过程控制指标 有两个角度是面试官最关注的做得好的和做得不好的。做得好的部分要把做法和提高之间的因果关系说出来以明确哪些做法要继续保持适合在什么样情况下应用做得不好的部分重点展现你如何思考有什么方法可以避免或改进。 把可见产出和不可见的项目指标讲清楚可以体现出你“结果导向”的做事思想。
项目推进 讲好项目结构和项目结果面试官就已经清楚了项目的基本情况以及你的主要工作和产出。
虽然你的项目角色是相对固定的但是你对项目的推进作用却是可以超越角色的。 从哪里体现自己对项目的推进作用呢想想在项目遭遇危机和挑战的时候大家一筹莫展你做过什么有没有提出过缓解或解决困难的建议主动采取过什么行动。这些建议和行动有可能是改善技术方面的也可能是改善流程和团队沟通的甚至可能是增强客户关系或争取到领导支持的。 不好的情况 你太重要了重要到团队完全离不开你的程度没有backup. 自己的工作还没做好就去影响或者帮助别人。
19 |如何认识自己的优缺点
自省自知能力是一种自己看到自己给自己反馈的能力。
与职位的匹配度是说你的优缺点对面试的职位来说是不是合适。
完善或者印证对你的评价.
实操建议
1. 有理有例。让面试官信任你的自省自知能力
2. 优缺点与职位匹配。给公司带来价值
3. 表述与表现匹配。表里如一前后一致 人人都有优缺点面试官很多时候并不会把你所说的优缺点当成面试成败的关键。关键是你应当保持成长型思维有足够的胸襟和灵活性去吸纳批评完善自我才是迎接未知挑战的法宝。 21丨透过兴趣爱好面试官可以看出什么 你得讲出这个兴趣爱好哪里有意思这才能突显出它的确是你的兴趣爱好而这正是体现你动机的地方另外你还要讲出这个兴趣爱好有什么产出以及你是如何做出这些产出的这是为了展示你的能力和坚持。 不仅仅是为了面试我们应该为了成为更好的自己发展一些有益的兴趣爱好爱好让我们感受美好和享受愉悦也帮我们拓展了人生的宽度。
22丨如何让你的回答更到位
先弄清对方想要什么也就是意图再给出对方想要的。前者靠聆听后者靠简洁精准地表达。
分析问题的意图
他的问题表面上问的是什么他为什么要问这个问题他是在考查我的哪些能力 聆听不仅仅是倾听而是带着同理心去听带着目的去听但不是带着立场去听。是指把自己放到面试官的位置上去体会他说话的目的同时你还要保持眼神、表情和肢体语言的交流及时向对方传达自己理解或者困惑的信号以求对方暂停谈话给你思考、回应或者澄清的机会。 简洁精准地表达 最初级的效果是“贴题”不痛不痒地提供了一些贴题但没有太多价值的信息。
更好的效果是“解题”除了字面意思还能发掘到问题背后对应的考查点。
最好的效果是“升华”。除了背后真实考点还能结合自身的经历举一反三、抽象升华表达有思想的见解引发对方的共鸣。 指代清晰。
避开歧义。
少用不确定的语气。
说出表达结构的连接词。第一第二。。。
现象是。。。。原因是。措施是。。。、结果是。。。
结果先行 这些见解往往是在丰富的经验基础上用归纳演绎法在“5W2H”Why - 目的、What - 用什么方法、Where - 在哪儿、When - 什么时候、Who - 谁、How much -花费成本、How - 怎么做的角度上得到的“有洞见”的结论。靠平时的学习、思考、积累。 24丨被面试官问住了怎么办
如果完全不知道问的是什么就坦然承认同时内心也不要难过
如果部分知道问的信息除了承认自己的水平之外还要用变换范围和维度的方法向面试官表露自己的整体水平
对于以前用过、做过但是突然想不起来的知识点或者经历的记忆类问题按照技术结构模型的八个方面以及“常识 - 做法 - 扩展”的思路来辅助回忆
如果你从没有想过面试官的分析类问题那就把问题转化为“记忆 分析”两步来逐步提取和思考出答案
对于不愿说的话题则需要你根据实际情况调整一下表达的开放程度展示适当的细节。 总之当面试局面不利于应聘者表达时应聘者应该抓住一些空隙适度地做些改变而不是一直被动地听之任之。 25丨应该如何向面试官提问
应聘者的问题最好是与职位相关的并且是应聘者、面试官都关注的信息。
有关团队的现状和发展前景要解决的挑战和问题等。
有关项目或产品的业务、价值、技术栈、流程工具等。
该职位的考核标准、职位期望。 另外注意自己表达时的态度态度的核心是诚恳和尊重。好的表达状态就像与朋友真诚地对话。彼此尊重言辞诚恳会促进面试双方信息的有效沟通。
小结
当我们充分表达自己的时候能够出自本心而不是费尽心机让别人感受到我们的初心而不是别有用心才是真的好。 回答的内容价值永远都是第一位的而不能只有形式和招式。 30丨怎么体现你能把工作越做越好
一是精益的动机这里最难的是允许别人说你不对也就是成长型思维你能做到“有则改之无则加勉”。
二是看你如何找到提高的点。我提到了四种方法梳理产品问题、识别重复动作、识别等待、建立指标体系找到平庸点。
三是看你如何做出提高是通过打补丁还是翻新如何通过守破离的过程引入新的方法又是如何跃迁到“提高曲线”中的新阶梯的。 优秀的人其终极目标是把自己变得更加优秀这正是精益能力的体现。
31丨怎样体现你的协作能力强
协作的要素 影响团队中个体的协作效果的既有个人因素也有团队因素。具体来看主要是个人的认同感、责任感和信用度再就是团队方面赋予的目标、责权与流程、沟通环境和协作工具。 1.认同感
认同感反映了你对别人的观点、行为和结果的认可程度。更高的认同感有助于更好地达成一致目标和信任关系。 能首先关注对方观点中自己认可的一面进行消化吸收而对于自己不认可的一面运用同理心倾听和理清与自己不一致的原因进而更全面地把握对方观点以认可彼此一致的部分包容不一致的部分求同存异更容易形成统一的目标。
2.责任感 责任感表现出来的是一种担当。往往能够表现出很好的耐心和细心工作不挑肥拣瘦不做好绝不放弃面对困难有勇气去挑战。
3.信用度 实现承诺说到做到让人不怀疑你做事的结果。 以上的认同感、责任感和信用度是影响协作的三个个人要素也是形成信任的基础。
4.目标
统一的团队目标为团队成员指明了协作方向。
5.责权和流程
6.沟通环境
7.协作工具
协作模式
互斥情况下顺从、竞争、妥协、逃避
理想是共赢。
在一个团队中协作是必需而且重要的环节。总有你看不到、搞不定的部分借助平台和团队的力量。 32丨不是领导怎么体现你的领导力
领导和管理的区别 领导活动包括改造团队、发掘机会、定义目标、指出方向无论技术、业务还是管理角色利用其专业性都可以发挥的领导力而管理活动包括计划、执行、监控、报告等拟定和管理流程是特定的职位职责。 从影响力模型来看领导力的作用范围 决定圈内的领导力作为决策者体现在前瞻和决策上
影响圈内的领导力作为榜样或权威体现在带动或推动上。
用什么方法以及在哪些方面体现你的领导力
1.带人或影响人激发他人的动机和能力 情境领导力模型针对任务的指导性行为和针对关系的支持性行为。分别对应指导型、教练型、支持型、授权型。
S1 指导型新人有热情
S2 教练型有困难热情下降要增加支持性行为通过鼓励和认可让其重拾信心。或者教练式的启发激发他的潜力。
S3 支持型有一定能力保持情感上的支持和认可鼓励他尽量独立地完成工作。
S4 授权型当他能独当一面地工作时采取授权模式他大概率能从成果中获得成就感保持工作热情。 好的领导者可以对不同的成员或者该成员的不同成长阶段展现以上不同的领导行为从而激发成员的动机提高成员的技能。
2.做事前瞻、决策、推进和担当
带人或影响人的目的是为了做事。在做事方面领导力之所以不同于管理就是因为它的关注重点不在日常操作上。真正的领导者需要能够洞悉问题和风险预见趋势和方向从而指引事态的发展。 他的信息改变了讨论的基调么他的意见左右了决策的方向么他在问题处理中是旁观者、执行者还是组织者他在事件中承担了怎样的压力。
技术领导力
1.扎根技术
技术的 宽度与深度
2 .着眼业务
技术最终是要解决业务问题的只有为客户带来价值的产品才是好产品只有真正围绕业务做出有效结果你才可能是一个真正合格的技术领导者。
3.懂得管理
技术领导力的发挥就离不开人、资源和活动的管理和协调了。
33丨你解决问题的能力有多强
1.找到问题
这是指发现、分析和定位问题包括看到问题的“症状”通过分析调查找到问题发生的原因。
能够直达问题本质并且能够快速分析和定位问题。
依赖于你对工作细节的认知深度还有你的项目经验和洞察力。
2 解决问题 探索多种解决方案比较和决策实施解决方案。
根据问题的影响面和复杂度解决方案可以分步实施
快速修复先止血
长期修复为使类似的问题将来不再发生从根本上解决问题。
当同时处理多个问题时一定要分清轻重缓急明确主要问题和紧急问题着重于解决那些有最大价值的方面也一定要保持开放的头脑勇于采用新的手段以及探索不同的解决方案同时需要把问题从大化小从复杂化简单运用分治的思想这有利于团队成员一起更高效地协作。 通过回答中对技术选型的介绍可以看出你的技术能力
通过结果验证可以看出你对业务问题的关心程度
通过对组织流程层面的理解可以看出你的管理意识。
这是面试中项目展示的重头戏你一定要慎重对待。
3.验证和复盘
也就是说你需要验证结果是否达到了预期。通过持续监控修复后产品的运行状态和结果以及用户反馈来看问题解决的满意程度。 解决问题的四个层次只消除当前影响、彻底根除错误、变问题为机会以及分享和教导他人。
