策划公司网站设计,aws创建wordpress,佛山黄页大全佛山本地信息网,凡科网微信小程序文 | 沈齐雨作者赐稿授权发布#xff0c;供朋友圈转发分享#xff01;欢迎投稿#xff1a;3069462510qq.com相信现在随便问几个公司员工#xff1a;你们公司的绩效运行的怎么样#xff1f;得到的答案大多会是#xff1a;“完全就是摆设。”“没用不说#xff0c;还特别浪… 文 | 沈齐雨作者赐稿授权发布供朋友圈转发分享欢迎投稿3069462510qq.com相信现在随便问几个公司员工你们公司的绩效运行的怎么样得到的答案大多会是“完全就是摆设。”“没用不说还特别浪费大家的时间。”“绩效就是人力帮老板苛扣我们工资用的。”要是这个问题问到人力得到的答案一般都是“业务部门不配合推行起来太困难了。”“业务部门经理管理能力不行乱打分。”那么是不是我们真的会用绩效管理呢大家都知道绩效管理主要分四个步骤绩效目标制定、绩效执行与辅导、绩效评价、绩效反馈。作为最好企业之一的华为跟我们到底有什么区别一、绩效目标制定。很多公司在年度分奖金、作总结的时候总是常常出现这样的状况销售部责怪生产部没有按时交货导致客户投诉、订单流失研发部责怪销售部研发的新产品都没有卖出去生产部责怪采购部原材料总是没有办法如期到货……分奖金的时候各部门都觉得自己部门的功劳最大奖金应该最高。销售部觉得是自己部门养活了公司所有的部门研发部觉得没有我们开发出产品公司连卖什么都不知道生产部觉得是自己的部门制造出产品才能形成收入……出现这种情况怎么办只有事先做好部门目标及考核奖励方案。(一)目标制定让团队有自主权。每个目标都有4个维度What/When/How/Who。大多数的公司这四点都是公司已经确定的。少数公司能让团队自己来定。比如腾讯互娱他们的四个维度都能由自己来定。做什么产品、什么进度、怎么做、团队有什么人员配置全部由团队自己说了算。公司对他们的考核指标就是净收入的30%用于发放团队奖金。我的一个邻居他所在的公司是个游戏公司也参考了这样的操作模式。自从采用这种模式以后他以及他的团队基本每天都自愿加班工作进度大大提前。因为他们做的产品是自己喜欢的工作方式和合作伙伴也是自己选择的最终能拿多少奖金全凭他们自己的努力。而华为公司确定What和When剩下的两项团队有发言权。只要保证在公司要求的时间做出公司要求的产品。怎么做团队说了算。团队需要纳入什么人公司制定一半另外一半由团队自行选择。当团队有自主权的时候他们的积极性将前所未有的高。(二)部门目标分解部门目标需要同级部门共同讨论以便协作。因为各部门的职责不同且各个部门的工作有互相配合、协作的地方所以业务目标需要同级的部门坐到一起来共同讨论。这样销售清楚研发今年的重点研发产品知道要把今年的销售重点放在那里生产清楚销售的指标、时间分配才能更加合理地安排生产。很多时候事后会出现互相指责大多是因为事前没有把需要协调、配合的事项理清楚、弄明白、执行好。大家共同讨论出来的目标是所有部门都认可的他们才能更加认真地去执行。如果大家在制定目标的时候都是各自为政可以想象最终的结果会是什么样子。各部门绩效目标制定完成后需要各部门负责人签署绩效承诺书。这里的承诺书承诺的除了本部门的绩效目标更重要的是承诺自己部门要如何协作别的部门。人们很愿意为自己做出承诺的事情而付出努力。如果你在海边拜托隔壁晒太阳的人帮你看顾一下放在沙滩上的包包90%的人会在小偷来临的时候把你的包包看牢。可是如果你没有拜托对方帮你看顾即便旁边的人看到小偷光顾也有50%的人会视而不见。(三)个人PBC签署。PBC(Personal Business Commitment)即个人业务承诺计划是基于战略制定后的保障战略执行落地的工具。PBC是IBM创立的基于战略的绩效管理系统。IBM之前所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的“个人业务承诺”。华为引进以后将PBC设定为四个方面。业务目标、组织与人员管理、价值观与行为、个人能力提升计划。其中前三项加起来占比考核成绩的100%。最后一项“个人能力提升计划”不占百分比。由个人写好以后交给部门经理。个人和经理双方共同签署成为上下级间的一个协议。个人承诺我要做哪些事情让自己成长。部门经理承诺做哪些事情、提供哪些资源帮助员工成长。前三项指标是每个人都要考核的只是不同的职位、职级考核的比例会有所不同。比如价值观与行为最基层的考核10%越往上考核比例越高。价值观可能在其他公司很少被考核但是在华为被列为必考项。可能很多人会觉得价值观是很虚的一个东西很难考核也没有必要考核。华为却列出了一系列行为来主导自己公司的价值观。为什么因为华为希望员工在面临一个左右两难的选择的时候能遵循公司的价值观所有人都能做出一样的选择。比如如果遇到一个老客户和一个新客户都要求马上交货但是公司的库存只能满足一个公司的交货数量和时间作为公司运营的你要怎么办这个时候怎么做都不算错又觉得怎么做都是错。但是如果公司有明确的价值观导向那么公司的所有人面临这个问题都能做出同一个选择。而且能给客户一个统一的解释。所以有了统一、清晰的价值观能让大家在观念上、选择上达成一致减少内部矛盾提供决策的效率和质量。个人目标的设置与部门目标设定过程类似来源主要有部门目标、业务计划、重点工作、客户需求、岗位职责。只有让员工有了明确的目标才能让员工做正确的事情。制定的原则主要有目标明确清晰、结果指标简练、共同参与、激发主动性。员工个人制定好自己的PBC后主管要和员工进行一对一的沟通并指导修订员工的PBC。达成一致后签署执行。二、绩效执行与辅导绩效执行与辅导是整个绩效工作中最容易被大家忽略的一个环节。很多时候员工在这个阶段都是自生自灭的。所以自律、有能力的优秀员工往往尚能保持比较好的水准。可是这部分员工毕竟只占全体员工的不到20%80%以上的员工则开始了自己混天度日的工作常态。大多数的公司绩效执行和辅导其实是空白的。大家以为的绩效不过就是开始的时候定个指标结束的时候打个分扣点钱。但是事实上这个部分才应该是最重要的一环。因为员工的绩效表现全部是在这个阶段完成公司的绩效目标也是在这个阶段完成。可以说这个阶段的工作直接决定了最终目标的达成。那绩效辅导做什么呢(一)转变心态大多数刚刚被提拔起来的业务骨干都喜欢自己完成工作目标以实现自我成就。可是当你从一个基层业务人员提拔到管理者岗位的时候心态就必须要转变。“帮助下属完成高绩效”才是你应该做的事情。你的下属完成的绩效加起来就是你的成绩。附件1:有一个自我认知的练习:自我认知练习。做好练习以后请将分数填入下表并相加。序号分数序号分数序号分数123456789101112131415合计合计合计如果你第一序列的合计数较高且超过15分那么你是成就感导向。如果第二序列合计分数较高且超过15分那么你属于权利感导向。如果第三序列合计分数较高且超过15分那么你属于关联感导向。以成就感为导向的人有成就意识以实现挑战性的目标来寻求成就。大多数成就感导向的人比较适合做销售。以权力感为导向的人比较注重个人地位与声望对发挥领导作用有强烈的需求希望有重大有效的影响。大多数权利感导向的人适合做管理。以关联感为导向的人喜欢维持良好的关系愿意与他人互动、得到他人的喜爱善于团队合作。大多数关关联感导向的人适合做人力等支持工作。如果分数越高代表你越容易被激励。如果你所有分数都没有超过15分那么你可能是一个无欲无求的佛系青年。这个练习的结果可能不是一沉不变的随着你工作的变化、阅历的增长、人生的历练都有可能会发生变化。20岁的你可能是成就感导向30岁的你可能就变成了关联感导向。(二)教练式辅导教练式辅导其本质是帮助员工学习、思考和成长主管要做“催化剂”而不仅仅教员工如何去做授人以渔而不是授人予鱼。是询问而非告知是倾听而非讲述是使能而非指挥。比如员工的绩效目标未能达成不是跟他说“你太懒了”、“你理解力有问题”、“你总是最后一个”。这是贴标签不是教练。你应该心平气和地询问他“你觉得是哪里出了问题”“我能为这件事做些什么吗”“你觉得这件事情里面做的好的有哪些做得不那么好的有哪些”面对下属的反馈不要总是自己滔滔不绝多静下心来听他讲。你能做的很多时候不是告诉他怎么做而是分享自己的知识和经验让他自己找到正确的方法激励他让他有自信相信自己能够做好。这个时候你就像是一面镜子让对方能找到问题所在并找到解决问题的方法。他自己找到的方法可比你廉价地告诉他要有价值得多也有信念得多。(三)成功才是成功之母小的时候我们经常听到一句话“失败是成功之母”。可是长大了我们才逐渐发现我们被骗了。那不过是一句给我们面对失败的勇气的鸡汤。事实却常常是成功才是成功之母。现在的家长大多都要为小孩报一些兴趣班。一问起来都给小孩选些什么科目呢家长们大多回答看他对什么感兴趣吧。或者是看他在哪方面有天分吧。其实小孩对什么感兴趣自然是什么学得好就对什么感兴趣。小孩第一次画画可能不一定能产生兴趣。但是他画的画被人夸奖了他下次就会更喜欢画画他画的画被评奖了、展览了他就更加有兴趣了。所谓天分怎么发现的也不过是他日复一日地熟悉以后掌握了相关的技能取得的成绩罢了。哪有那么多人有所谓的灵光乍现呢所以安排事情也可以先安排稍微简单的事情他找到门路有了一点经验以后再安排稍难一点的。如此往复循序渐进兴趣自然就被培养出来了。(四)1V1深度交流你跟你的下属多长时间做一次1V1深度交流我们公司有的部门只有在绩效面谈的时候才会做1V1面谈。恐怕很多的公司连绩效面谈都省去了不想面对、也不敢面对员工。华为规定15天内必须做一次1V1深度交流且每次交流的时间不得小于90分钟。因为根据研究90分钟的沟通可以换来80小时的激励作用。所以部门经理必须每15天跟自己手底下的每一位员工进行至少一次深度沟通。深度沟通首先要有议程。议程可以由下属准备也可以由上司准备。每20分钟就必须要有产出否则沟通将变成闲扯。会后24小时内下属要提交会议纪要。主要体现沟通中都布置了哪些任务。上次沟通的事项都完成得如何。(五)激励反馈激励分为正向激励和负向激励。正向激励不能超过7天。如果超过7天再表扬就没什么意义了。所以表扬一定要及时。而且表扬的内容一定要具体最好是表扬的细节。比如说你表扬一个孩子“你真棒”就不如表扬他“你写的字很好看”、“你今天勇于承认错误真的太棒了”。表扬尽可能地关注到变化上面。比如如果你今天刚换了新发型隔壁桌的同事就夸奖你“今天新换的发型很适合你符合你温婉的气质。”你会不会瞬间就觉得很开心表扬到变化代表你一直在关注着他并且重视他的良好转变。上司的重视本身就是一种激励。得到表扬当然就更能被激励了。负向激励不能超过24小时。超过24小时就过了他内疚、想要改变的最有动力的时期。负激励不是要你骂他、批评他、怪罪他主要基于事实重点谈改进。多用教练式的方式提问让对方自己找到自己的问题并找到解决的方法。沟通的过程中需要注意每次沟通先要解决情绪层面的事情再解决信息层的事情。如果情绪没有沟通好对方是没有办法跟你真正沟通的。你可能将面临鸡同鸭讲的情况因为对方早已把你屏蔽你说的一切他都听不进去。三、绩效评价如果前两个阶段没做那这个阶段也不用做了。不但没有意义反而会产生反作用。绩效评价的目的是为了把干得好的和干得差的区别开来公平回报每个人的贡献、激励大多数。绩效评价的关键是要做到程序公平。绝对的公平在这个世界上是不存在的。就像人天生分男女怎么能做得到绝对的男女平等所以我们能做到的就是程序上的公平并且让员工感知到评价的客观公正。即便有一些不可避免的不公平因素只要是正常、理智的员工都能够理解。相信很多的人力在做绩效评价分数统计的时候会发现这些共同问题1、有的部门经理手松有的手紧导致有的部门分数普遍偏高有的部门分数普遍偏低2、当大家知道别的部门分数的时候分数普遍都容易偏高(大家都不愿意做那个唯一的坏人护犊子谁还不会呢)导致所有人都是优秀。这样绩效就失去了评价的意义。华为的绩效评价是这样的首先对部门绩效打分得出A、B、C、D四个等级。,再对员工打分绩效分布根据不同的部门绩效分数分布比例不等。比如A等绩效的部门就没有D绩效员工指标。B等级部门D等级绩效员工5%C等级10%D等级15%以此类推。这样既让员工有团队意识又让员工重视自己的绩效。部门绩效ABBCDA10%20%60%10%0%B…………5%C…………10%D…………15%四、绩效反馈绩效反馈的目的在于通过绩效结果的反馈与沟通让员工了解改进方向促进员工成长和发展。重点在于帮助员工分析做的好的地方和不足的地方牵引员工强化优势、改进不足牵引员工关注长远发展而不是当期绩效结果。华为的绩效考评指标和结果是会公示给所有人的。这一点倒是跟OKR的理念一致。华为的薪酬也是不保密的。因为他们觉得薪酬本身无法做到绝对保密。薪酬等级本身是公开的大家在什么级别也是公开的。这些公示的内容一方面是想要达到公平另一方面也是一个激励的作用。干得好的绩效高、薪酬高干得不好的绩效不高、薪酬也不高。绩效反馈面谈现在很多公司也逐渐重视大都知道要点我不赘述。绩效反馈的难点是两个极端。一个是绩效差的员工怎么样来引导。毕竟需要面对较低的评分以及绩效应用后的处罚。以及激励员工怎样在挫折中成长实现逆风翻盘。一个是对于绩效好的员工如何管理好他的期望值。因为绩效好的员工往往会有一个比较高的期望。但是公司毕竟是一个有上限的地方。像华为这样能开行业顶尖薪酬的公司毕竟不多很多时候预算有限。这个时候就不要给优秀员工过高的期望值避免他失望另外要把他的注意力引导到其他长远发展等他关注且你能给到他的方向上去。否则绩效好的员工往往留不住。版权说明本文为“非常职道”原创首发文章如需转载请在后台留言申请授权转载标注作者及出处即可。文中图片源自网络不做盈利使用。
