济南市城乡建设部网站首页,seo搜索价格,wordpress 显示excel,红色系 网站一、风险预算 暴雪公司经理艾莉森#xff0c;暴雪公司是一家小型工业企业#xff0c;该公司的高管为了降低生产成本#xff0c;决定搬迁工厂。项目经理明白实际情况与初始计划之间常常会有很大的出入。项目经理需要事先为一些事情做好准备#xff0c;并在项目运作或预算方面…一、风险预算 暴雪公司经理艾莉森暴雪公司是一家小型工业企业该公司的高管为了降低生产成本决定搬迁工厂。项目经理明白实际情况与初始计划之间常常会有很大的出入。项目经理需要事先为一些事情做好准备并在项目运作或预算方面准备备选方案。也就是风险管理接下来主要介绍如何进行风险管理。 假设艾莉森正在计算项目的基准预算这个预算包括进度计划中的所有活动并且得到了正式的批准他与土木公司的代表见了面这家公司主要负责通往工厂的道路和停车场。这家公司估算的开支使20W英镑。但是这家公司向项目经理提出了疑问“这里的地基怎们样你确定不要加固吗”项目经理回答说“探测师说没有问题我有他的全套报告。”土木公司说“如果地基有问题的话需要加10W英镑。”项目经理询问土木公司碰到这件事的概率大概为10%。那么土木工程公司的最终报价20W 10W * 0.1% 21W英镑。
公司在原报价的基础上所增加的数额就是风险预算。他所针对的情况不一定会发生但又有发生的可能。那么1万的英镑如何能够抵偿10万英镑的开支实际上有两个可能的情况1、加固地基支付10W英镑的开支1W英镑预算不够。2、不需要加固地基那么1W英镑的预算过高。
风险评估 估算运算感觉像是碰运气但事实并非如此。如果将需要项目放在一起考虑就会发现它靠的是统计。对于项目经理而言承包人知道需要加固地基的概率是10%假设他在未来5年内能够承包200个类似工程他清楚的知道自己在其中20个项目中增加地基。总成本是200W英镑因此他向200个客户每人索要1W英镑。
在修建道路方面项目经理将风险转让给了供应商。它可以给供应商一个较高的报价但可以避免自己超预支的风险。不是在所有的情况下都可以这么做的项目经理需要向项目所有人预估项目中的大部分风险还需要遵守他们与客户项目发起人之间的合同。
项目经理组织团队进行头脑风暴分析项目的主要风险主要包括服务器和新软件风险(如果不能正常运行就需要供应商上门服务但是收费很贵如果在项目临近安装的话风险更大大约5万英镑)、2号机器和5号机器出故障(根据经验分析旧机器肯定会出问题但是把他们换掉是一笔不小的开销大约15万英镑)、缺货(损失非常大不仅是财务上的)、二次搬运(新工厂未完工旧工厂交钥匙需要其他地方暂存也是一笔非常高的费用大约2万英镑)。这些风险都有可能在项目执行的时候发生首先要计算的是他们对财务造成的影响。也就是他们完成项目需要支付的超支数额。
项目经理需要预测哪些事情会影响项目的正常推进并且产生额外的成本。此外还需要找出那些能够让项目恢复正常的时间节点。例如机器搬运时新工厂还没有竣工那就需要先存放在某个地方然后再搬到新工厂然后再进行组装。这样该风险就发生了并且造成了额外的风险。重新组装好机器之后情况就会恢复正常。
概率估算 也就是承担这些费用的可能性估算这些概率最好能与过去相似项目的统计资料为基准我们称之为项目历史。以维修机器为例这样的案例已经出现过很多次我们假设它的发生概率为10%很多时候项目小组或负责估算的顾问没有掌握必要的统计数据这样他们就会根据他们的经验进行估算。IT经理预测8月份安装新服务器有20%会出现问题。二次机器搬运发生的概率5%。有时之前可能没有碰到过类似的项目也就没有经验可循估算的概率有时会有争议。但估算不准确总比完全不估算要好的多。如果不对风险概率进行估算意味着将他们的风险视为0上述没有说“缺货”风险就是这样的情况。
风险预算的需求 艾莉森正在做建筑承包人所做的事情计算风险预算2.6W英镑。随后项目经理陪同项目所有人去找项目发起人除了基准预算外还需要支付风险预算。风险预算就像项目发起人给项目所有人支付的保险费用一样所有这一切都需要商议。
重新估计概率风险会随着时间发生变化假如项目刚开始进度并没有按照基准计划发展但项目控制已经最大程度的缩小了项目偏差最重要的是风险一2万英镑和风险二15万英镑都没有发生。再接下来的进度会议中继续进行风险估计时它将实现情况进行了考虑。因此现在的风险预算是20% % 五万英镑 1万英镑而不是2.6万英镑。还有另一种情况尽管项目经理不需要担心风险一2万英镑和风险二15万英镑但风险三IT部门请供应商上门的可能性提高到80%那么风险预估的需求就增加到了4W英镑我们将这种定期重新估计风险的行为称为定量风险管理他是项目财务管理的必要组成部分。
二、项目财务管理
图标的X轴代表时间Y轴代表预算。项目启动之初项目经理拿到了100%预算我们称之为基准预算随着项目的推进可用预算的额度逐渐变小项目结束时预算也就全部用完但是得到了可交付成果。从某种意义上说项目经理已经将他的预算转换成产品。为了确保可交付成果和它的发展速度与可用预算相匹配。项目经理需要在每次进度会议上核实项目的花费情况并将实际支出与计划预算进行对比。这就是预算管理的全部内容。 与管理基准预算一样我们也需要对风险预算进行管理。在项目启动之初项目经理计算出他的风险预算是2.6W英镑他设法在基准预算之外得到这这部分风险预算。在每次进度会议上项目经理对这个阶段预估风险的实际发生情况进行核查并发核查未来发生风险的概率是否改变然后对风险预算进行相应的更新。机器搬迁后风险一和风险二就不可能再发生。此时只需要风险三的1万英镑但再项目进度会议中IT经理表示风险三提高到了80%因此风险三资金增加至4W英镑。项目财务管理不仅限于管理项目的预算还包括项目风险预算管理有时实际风险预算会超过估计的风险预算。该项目经理目前碰到的就是这个情况他目前需要的是4W英镑但他一开始提出只要2.6万英镑。
项目经理应当找项目所有人商量看如何能承担额外的1.4W英镑。因为项目所有人对所有项目的风险预算负有最终责任。而不是告诉项目发起人因为风险预算得到项目发起人的正式同意之后就不再属于他的管理范畴。风险预算只有把多个项目放在一起才有意义那么谁负责监督一系列的项目尼是项目所有人。他有权决定那些项目具有优先权他也是资源分配的负责人。他担当着风险预算管理人和项目承担人的身份相当于土木工程中承包人的作用。
项目所有人的作用 项目发起人批准项目之后项目所有人会拿到整体运算其中包括基准预算和风险预算。基准预算针对的是特定的项目因此它由项目经理特别管理。但项目风险预算针对的是项目整体风险预算设计所有的项目这部分预算由项目所有人进行管理。当项目风险实际发生之后项目所有人从风险预算中支出费用用来抵抗超支。这部分资金的管理包括在项目的推进过程中定期更新预算需求以及将这份整体需求与实际总预算进行对比。这与保险业务类型完全用定量法来处理风险的问题。
三、用定性法应对风险
非量化风险 所谓用定量法应对风险指的是从财务和概率的角度来衡量风险所带来的影响如果发生X事件会造成Y的花费给项目带来Z的超支费用。但如果有人在项目推进中受伤额外的花费就不能估计。如果一种风险是不能估计的那么就不能从财务和概率的角度来衡量风险所带来的影响。我们要做的就是确保这类事件不会发生而不是了解谁该承担风险谁是承担人。为了避免那些不能接受的风险发生我们所采取的便是定性法它可以与定量发同时使用。
采取必要的步骤 项目风险分为两类可以接受的风险这类风险的成本由各自的发生概率决定。不可以接受的风险项目所有人要想尽一切办法来避免这类风险的发生。这些步骤是质量保证和产品保证的部分措施应该列在项目计划中。
风险分析会议特别注意那些不可接受的影响。 存货方面的问题很棘手。拆除生产线的时候如果我们没有足够多的存货再重新组装流水线的时候就会面临很大的问题。到时销售人员肯定跟我没完。谁叫我们交不了订单尼 项目经理会问问什么重装的时候可能会出问题 答因为机器有可能会坏掉电脑系统也是新的肯定会有问题出现。 项目经理问那什么是最主要的风险因素 答在于机器机器很容易看出来哪里出了问题到时候可能要更换部件所以我们应该先下备件订单。 答IT部门觉得主要的风险在他们部门因为他需要换掉整个IT系统。 备选方法 项目经理将风险因素纳入项目计划之中他打算使用旧的IT系统等到新系统能够正常运行的时候才换掉旧系统。但这并不是处理事情的唯一方法项目经理也许会因为财务上的原因不能这样做但在这种情况下他至少准备一个B计划我们称之为应变计划。应该计划就像一个备选计划它只有在特定的情况下才会启用一旦启用应变计划就会变成新计划旧计划随之作废。这样依赖风险就已经得到规避如果应变计划没有启动那么风险就已被接受。
应变计划的成本 在进度会议上项目经理发现新的电脑系统对项目的实施相当重要如果项目进展落后于风险他们就可以决定启用应变计划。他们还要为新服务器的安装和运行排除所有的风险例如供应商上门服务或者扩充内部小组。这样项目最后阶段的组织方式与原项目计划方式不同但至少提前将事情安排妥当而不是在项目进程中再着手计划。因为到那个时候大家都承受着极大的压力。启用应该计划意味着改变基准计划和基准预算。应变计划需要额外的成本那么这部分资金从何而来可能我们会想到总体项目风险预算。
定量与定性管理 风险管理就是找出各种风险影响然后决定哪些影响是可以接受的哪些是不可以接受的。对可以接受的影响准备好预算这就是定量法。对于那些不可接受的影响你要想进一切办法规避它还要准备好备选方案这就是定性法。这两种方法看起来相差很大事实上是密切相关的就算是可以接受的风险你也可以采取一些措施来减轻它的影响从而降低风险预算这是在定量管理中引入定性管理的方式。相反你在准备好备用方案和相关费用之后产生的额外费用就需要从你的风险预算中进行开支这是定性风险管理引入定量风险管理的一种方法。 由项目所有人来负责风险预算的工作。每个项目都要开展各自的定量风险管理但风险预算管理要把项目所有人负责的所有项目综合在一起来考虑。项目经理负责对风险预算需求进行评估。
