好单库网站是怎么做的,百度网站统计添加网址,免费永久个人网站,室内设计师服务平台内容来源#xff1a;DevOps案例深度研究 –Amazon持续交付之道战队#xff08;本文只展示部分PPT及研究成果#xff0c;更多细节请关注案例分享会#xff0c;及本公众号。#xff09;本案例内容贡献者#xff1a;单冰 (Topic Leader)、 赵栋、梁兴龙、李杰、毛艳清、牛恒… 内容来源DevOps案例深度研究 –Amazon持续交付之道战队本文只展示部分PPT及研究成果更多细节请关注案例分享会及本公众号。本案例内容贡献者单冰 (Topic Leader)、 赵栋、梁兴龙、李杰、毛艳清、牛恒本次案例解读王立杰图片来源于网络今天给大家拆解一家公司一家可以称之为史上最能“拜客户教”的公司而且它几乎连续20年如一日没有盈利!注整个案例研究分成如下几个部分本文为该系列文章的第一篇后续内容会在本公众号持续发布请大家关注“DevOps”公众号避免错过后面的精彩内容。Amazon的发展历史先重点介绍一下Amazon公司的发展历史和文化背景这样大家才能对“这家公司为何要把DevOps提到公司战略高度”有一个清晰的认知。参考资料https://zhuanlan.zhihu.com/p/24834655 李善友老师的公开演讲《战略》图书《一网打尽》《一网打尽》这本书建议大家去看看是Amazon创始人贝索斯的传记。书中介绍了贝索斯为什么创业为什么选择互联网为什么要卖书这个决策过程非常有意思。 1994年2月贝索斯读了一本杂志叫《矩阵新闻》《矩阵新闻》里刊登了一连串数据这些数据震惊了贝索斯。 “1993年1月份到1994年1月份这一年时间里边网络传输速度提升了 2057 个单位这同一个时间的数据包及一个单位的数据在同一个时间段网络传播速度提升了2560个单位。”其实杂志中的这两个数据很多人都看到了但绝大多数人就是看到了而已。而这两个数字震惊了贝索斯贝索斯从这一连串数据里推断那一年整个网络运营上升了2300个单位相当于增长了2300%。 贝索斯说“任何事物都不可能增长那么快”“这件事情超乎寻常让我思 索良久”换句话说贝索斯发现了一个百倍速增长的要素。正是这个洞见一下子就像一个闪电一样击中了贝索斯他说我一定要进到这个产业里面去。 大家看啊牛人之所以牛就在于他能够发现机会但接下来就有一个问题如果我进到互联网这个高速变化的产业里边去我应该做什么呢? 贝索斯研究了20多个产品品类最终他认为最佳的选择是图书。所以贝索斯Amazon一开始选择的业务破局点是图书电商。 1997年贝索斯致股东信中有一句话“Amazon的使命是成为领先的产品与服务的在线零售商而一开始我们会聚焦在书籍市场。”换句话说1997 年的Amazon只是相当于我们中国的什么?当当而已大家看看你有多久没有用当当啦。 到了1999年的时候他说“我们的使命是成为全世界最以消费者为中心的公司一个消费者可以在这里买到任何东西的线上平台。” 这时它就变成了京东、淘宝、天猫一个线上电商平台。 到2002年的时候又有了新的变化其使命呈现为这么一句话“我们的使命是成为全世界最以消费者为中心的公司。” 这个时候它的竞争对手已经变成了线下的沃尔玛、线上的所有一切。也就是说线上线下的一切都变成他的竞争对手变成他的战场。大家想想看啊如果说你要跟所有人PK那么你得做得与众不同吧你得打出你的特色来吧你得让顾客记住你关键的一点吧那怎么做呢贝索斯说 “有很多方法将业务集中于一点”。换句话说它的隐含假设是一个公司必须找到一个战略支点。正如其使命“Amazon要成为世界上最以客户为中心的公司”。 这些从贝索斯每年的《致股东信》里可见一斑Amazon的企业文化很多公司都会在墙上贴上所谓的企业文化但也仅仅是贴出来而已。如果你深刻理解贝索斯理解Amazon就会相信它的确把“以消费者为中心”融在它的血液里融在它的战略里融在它日常管理的每一步里。 《2018年贝索斯致股东信》里有这样一段话这段话里充满了一种悖论性的力量。 “我非常欣赏客户的原因之一是客户总是感到不满意。”这件事非常有意思客户的预期总在变化他要求越来越高昨天的惊喜很快就变成今天的习以为常。我发现这个变化的速度比以前更快。所以今天这个世界里边你不能躺在冠军的奖杯之上。 他认为这个世界有两种进步速度第一种进步速度是客户需求的速度越来越高但他认为这是一件好事情理应如此他对此并无抱怨。他的解决方案是什么呢?他提出另外一种进步速度我们应该如何超越客户不断提升的预期呢?高标准。在电商领域和零售领域他理解到用户体验、客户体验中的关键要素是什么呢?只有3个这3个要素简单到你难以置信。“在瞬息万变的零售业里边: 第一客户要低价。第二客户想要更快捷的配送。第三客户想要更多的选择我想买什么就买什么。 他认为这三点永远不会变。 理解了这三点之后Amazon的应对之道很简单就是用不断提升的客户体验的高标准对应不断提升的客户期望值。Amazon的软件开发文化那具体如何应对呢作为一家电商公司这离不开全公司的IT研发针对这三点Amazon的应对之道很简单就是用不断提升的客户体验的高标准对应不断提升的客户期望值并且第一条曲线的上升速度要超过第二条曲线的上升速度。 当竞争对手的进步速度抵不上消费者期望的竞争速度的时候其实市场就帮助它淘汰掉其他竞争对手了。应对之道非常简洁但是也很残酷就是用户体验。 如上所说Amazon电商的增长引擎非常简单那它把钱花在什么地方呢?就花在满足消费者的这三个需求之上无限选择最低价格快速配送。基于这个理解贝索斯提出Amazon的增长飞轮。增长飞轮是什么东西呢?就是那个力在支点上跟你的目标之间会形成一个正循环的特征就是越什么越什么的句式。 它以消费者为中心核心KPI就是增长。如何实现增长呢? 它提出三件事情第一件事是提高客户体验第一圈是无限选择用户要有无限选择权如果用户想买什么就能买到什么它的客户体验就好。如果客户体验好就有更多的人来流量就会提高。更多的买家会吸引更多的卖家然后提供更多的无限选择权。 第二圈是最低价格。它认为如果价格低客户体验就好流量就高卖家就多而更多卖家一起分担基础设施的时候成本又会降下来就会有最低价格。为了给消费者提供最低价格贝索斯对于供应商的压榨是非常非常之残酷同样他对自己的压榨也非常非常之残酷。 我们再看最后一个圈叫快速配送。它认为如果配送快客户体验就好流量就多卖家就多。 这个增长引擎是在2001年提出来的相信这也对研发提出了更大的挑战即必须大幅提高研发效能所以2002年贝索斯下了一份命令坚持所有Amazon的服务必须相互之间可以通过Web协议轻松沟通谁不遵守一定会被开除。很明显贝索斯对第6点是很认真的因此所以人都会遵从。贝索斯甚至派出了几位首席“牛头犬”Chief Bulldogs来监督并确保进度带头的叫Rick Dalzell一名前陆军突击队队员西点军校毕业生拳击手沃尔玛的首席虐刑官CIO。据说Rick是个令人敬畏的人还是经常使用”hardened interface僵化接口”词的人。简而言之贝索斯在2002年就认为Amazon应该成为一个对内外部开发者而言都易于使用和沟通的平台。随后所有代码按照功能模块分隔每个模块用网络服务接口封装各个模块间的通信必须通过web service API。这样Amazon就建造了一个高度解耦的架构这些服务可以相互独立地迭代只要这些服务符合标准的网络服务接口。那时这种架构还没有名字现在我们都叫它微服务架构。Amazon将这些改变也应用到了组织架构中他们将中心化、层级的产品开发团队打散成了小的two-pizza teams两个披萨的团队。“最初我们希望每个团队控制在两个披萨就能喂饱的规模实际上现在每个团队有6-8个开发者。”每个团队都对一个或几个微服务有绝对的控制权在Amazon这意味着要和顾客对话内部和外部的定义自己的feature roadmap设计并实现这些feature测试这些feature最后部署和运维这些feature。Amazon用了5年的时间经历了巨大的架构变迁从两层的单体架构转为分布式的去中心化服务平台。Amazon在切换到面向服务的架构后开发和运维流程都受益匪浅进一步强化了以客户为中心的团队理念。每个服务都有一个与之对应的团队团队对服务全面负责。总结在经过架构和组织的重大变革后Amazon极大地提高了前端开发的效率。产品团队可以很快地做决定然后转化为微服务中的新feature。现在Amazon每年要进行5000万次部署这都多亏了微服务架构和他们的持续交付流程。Amazon这家史上最能“拜客户教”的公司又是如何做到持续交付的呢请先关注公众号再听下回分解【规模化敏捷】部门很大产品线很多角色复杂SAFe规模化敏捷框架是你可以考虑的一个选择。欢迎扫码加入一起交流在规模化的场景下如何实施DevOps。如果一群满了请扫码加入二群任选一个加入即可。
