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基础 PMO分类 支持型担当顾问的角色为项目提供模板、最佳实践、培训以及来自其他项目的信息和经验教训 控制型不仅给项目提供支持而且通过各种手段要求项目服从PMO的管理策略对项目的控制程度属于中等 指令型直接管理和控制项目对项目的控制程度很高 项目经理应具备的技能 足够的知识 良好的协调和沟通能力 良好的职业道德 丰富的项目管理经验 一定的领导和管理能力
立项 项目建议项目建议书 是项目建设单位向上级主管部门提交的项目申请文件是对拟建项目提出的总体设想 项目建议书是项目发展周期的初始阶段是国家或上级主管部门选择项目的依据也是可行性研究的依据 项目建设单位组织编制项目建议书在编制项目建议书阶段应专门组织项目需求分析形成需求分析报告送项目审批部门组织专家提出咨询意见作为编制项目建议书的参考 项目建设单位完成项目建议书编制工作之后报送项目审批部门。项目审批部门在征求相关部门意见并委托有资格的咨询机构评估后审核批复或报国务院审批后下达批复 项目可行性分析 初步可行性研究报告比较粗略也要对项目进行全面的描述分析√ 只有通过初步可行性研究认为该项目基本可行后才会开展详细的可行性研究× 项目可行性研究内容默写 投资必要性经济可行性财务可行性 技术可行性组织可行性社会可行性 风险因素及决策市场风险、技术风险、财务风险、法律风险、组织风险、经济及社会风险等因素 项目建议书对比可行性研究
项目建议书可行性研究项目简介项目概述项目建设单位概括项目建设单位概括项目建设的必要性项目建设的必要性业务分析需求分析总体建设方案总体建设方案本期项目建设方案本期项目建设方案环保、消防、职业安全环保、消防、职业安全项目实施进度项目实施进度投资估算和资金筹措资金估算和资金来源效益和风险分析效益与评价指标分析项目风险和风险管理项目招标方案项目组织机构和人员培训 项目可行性分析-项目评估与论证 由第三方(国家、银行或有关机构) 进行 项目评估是项目投资前期进行决策管理的重要环节 项目评估的目的是审查项目可行性研究的可靠性真实性和客观性 项目评估为银行贷款决策或行政部门主管部门审批决策提供科学依据项目评估最终成果是项目评估报告 项目审批 项目招投标 项目合同谈判与签订 供应商项目立项 系统集成供应商不需要在组织内为签署的设备采购类项目单独立项以确保对合同责任加以约束和规范 通过项目立项方式为项目分配资源。系统集成合同中虽然有明确的合同金额但合同执行时需要各种资源所以通过内部立项方式将合同金额转换为资源类型和资源 通过项目立项方式确定合理的项目绩效有助于提升人员的积极性 以项目型工作方式提升项目实施效率 案例分析 万能 项目经理可能项目管理经验不足缺少项目立项管理意识和经验 根据经验完成该过程不妥依据不足经验仅仅是组织过程资产 直接使用XXX系统不妥应该评审或者评估之后方可使用 项目沟通管理存在问题导致产生冲突 立项输入输出、工具内容角度 没有人员可以投入该项目不妥应该有技术人员支撑维护工作 缺少项目建议书的编制应组织编写项目建议书 缺少项目可行性研究分析应进行初步可行性研究、详细可行性研究等 缺少项目评估与论证工作应组织第三方国家、银行、专业评估机构进行评估
整体 制定项目章程项目章程理解 项目章程之前要进行需求估计、可行性研究、初步计划等 项目章程是正式批准项目的文件项目章程是由项目实施组织外部签发的文件通常由公司高级管理层签发。项目章程是项目经理寻求主要干系人支持的依据 项目章程不能太抽象也不能太具体。当项目目标发生变化需要对项目章程进行修改时只有管理层和发起人有权进行变更项目经理对项目章程的修改不在其权责范围之内。项目章程遵循“谁签发谁有权修改”的原则 作用确定并任命项目经理规定项目经理的权力正式确认项目的存在给项目一个合法的地位规定项目的总体目标包括范围、时间、成本和质量等通过叙述启动项目的理由把项目与执行组织的日常经营运作及战略计划等联系起来 制定项目章程项目章程内容默写 风-目-预-要-标-进-描-发-审-经 项目主要风险 项目目的或批准项目的原因 总体预算 项目的总体要求 可测量的项目目标和相关的成功标准 总体里程碑进度计划 概括性项目描述和项目产品描述 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权 项目审批要求 委派的项目经理及其职责和职权 制定项目管理计划项目管理计划133默写 范围管理计划、需求管理计划、范围基准(批准的范围说明书/WBS/WBS词典) 进度管理计划、进度基准 成本管理计划、成本基准 质量管理计划、过程改进计划 人力资源管理计划沟通管理计划干系人管理计划 采购管理计划风险管理计划变更管理计划配置管理计划 制定项目管理计划区分项目文件 变更日志、问题日志干系人登记册、风险登记册项目进度计划、进度预测、成本预测资源日历、项目日历质量测量指标、质量核对单采购文件、采购工作说明书团队绩效评价 制定项目管理计划项目管理计划内容默写 所使用的项目管理过程 每个特定项目管理过程的实施程度 完成这些过程的工具和技术的描述 项目所选用的生命周期及各阶段将采用的过程 为项目选择的生命周期模型 如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过程之间的依赖与交互关系及基本的输入和输出 如何执行工作来完成项目目标及对项目目标的描述 如何监督和控制变更明确如何对变更进行监控 配置管理计划明确如何开展配置管理 对维护项目绩效基线的完整性说明 与项目干系人进行沟通的要求和技术 为解决某些遗留问题和未定的决策对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审 制定项目管理计划项目典型生命周期模型 瀑布模型/结构化开发方法需求明确优先选择侧重于开发过程F-S型 V 模型需求明确且变更不频繁侧重于测试过程。需求分析/验收测试、概要设计/系统测试、详细设计/集成测试、编码/单元测试 螺旋模型四个象限分别代表制定计划、风险分析、实施工程、客户评估。强调风险分析特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统 迭代模型需求不明确包含初始、细化、构造、移交四个过程 原型化/快速模型动态响应、逐步纳入。可分为抛弃型模型、进化型模型 敏捷方法是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法适用于一开始并没有或不能完整地确定出需求和范围的项目或者要应对快速变化的环境或者需求和范围难以事先确定或者能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进 监控项目工作 输入项目管理计划、进度预测、成本预测、确认的变更、工作绩效信息、组织事业 工具专家判断、会议、项目管理信息系统、分析技术(回归分析、挣值管理、趋势分析、分组方法、根本原因分析-因果图/头脑风暴法/因果分析/鱼骨图、预测方法-模拟/蒙特卡洛分析、失效模式和影响分析、故障树分析、储备分析 趋势分析法称趋势预测法用于检查项目绩效随时间的变化情况以确定绩效是在改善还是在恶化包括趋势平均法、指数平滑法、直线趋势法、非直线趋势法 案例分析 万能 项目经理可能项目管理经验不足缺少整体管理意识 根据经验完成该过程不妥依据不足经验仅仅是组织过程资产 独自编制项目管理计划不妥项目经理应带领全体成员自下而上共同完成 项目管理计划、项目文件直接发布不妥所有计划、文件必须评审 项目变更未执行变更控制流程变更控制流程不合理未严格按照变更控制流程制定未建立CCB变更控制委员会未书面记录变更请求形成变更日志变更请求必须以书面形式形成记录且经CCB进行批准变更实施过程中未做好配置和版本管理变更结束后未通知相关受影响干系人 项目监控不到位监控过程贯穿于项目始终因此导致进度滞后、成本超支、客户不满意 项目沟通管理存在问题导致产生冲突 整体输入输出、工具内容角度 未制定项目章程必须实施组织外部签发 未编制项目管理计划必须自下而上 指导和管理项目工作存在问题未按计划执行 监控项目工作存在问题未对项目进行指导和监控 实施整体变更控制存在问题未执行变更程序 结束项目或阶段存在问题提前解散项目团队未召开收尾会议 范围 编制范围管理计划范围管理计划内容 有助于降低项目范围蔓延的风险 制定项目范围说明书 根据项目范围说明书创建WBS属于项目管理计划不属于项目文件 维护和批准WBS 正式验收已完成的项目可交付成果 处理对项目范围说明书或WBS的变更 编制范围管理计划需求管理计划内容默写 如何规划、跟踪、汇报各种需求活动 需求跟踪结构 配置管理活动 培训计划 需求管理需要使用的资源 项目干系人参与需求管理的策略 判断项目范围与需求不一致的准则和纠正规程 编制范围管理计划需求管理计划的理解 描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求 如何规划、跟踪和汇报各种需求活动配置管理活动、需求优先级排序过程、产品测量指标及使用这些指标的理由、用来反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构、收集需求过程 需求管理贯穿于整个过程其最基本的任务就是明确需求并使项目团队和用户达成共识即建立需求基线还要建立需求跟踪能力联系链确保所有用户需求都被正确地应用并且在需求发生变更时能够完全控制其影响范围始终保持产品与需求的一致性 收集需求需求文件主要内容默写业-干-项-过-假-依-解 业务需求干系人需求解决方案需求项目需求过渡需求与需求有关的假设条件、依赖关系和制约因素 收集需求需求分类默写 业务需求干系人需求解决方案需求项目需求过渡需求质量需求 定义范围 输入项目章程和初步的范围说明书、范围管理计划、组织过程资产、需求文件、批准的变更申请不包括合同 工具焦点小组是召集预定的干系人和主题专家了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度 定义范围范围说明书默写——描姐可约虚假目标 产品范围描述 项目边界 项目的可交付成果 项目的制约因素 项目需求 假设条件 项目目标 定义范围项目范围说明书的主要作用默写 确定范围规划和控制依据规划基础、沟通基础、变更基础 定义范围项目目标 包括成果性标和约束性目标约束性目标也叫管理性目标成果性目标有时也简称为项目目标 项目成果性目标指通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或成果 项目的目标特性多目标性、优先性、层次性 项目的目标要求遵守SMART原则具体的-Specific可测量的-Measurable可以达到的-Attainable有相关性的-Relevant有明确时限的-Time-bound 创建WBS分解WBS活动默写 识别和分析可交付成果及相关工作 确定WBS的结构和编排方法组织结构图、列表形式 自上而下逐层细化分解随着情况的逐渐清晰规划包最终将被分解成工作包以及相应的具体活动 为WBS组件制定和分配标识编码 核实可交付成果分解的程度是否恰当 老教材 识别和确认项目的阶段和主要可交付物 分解确认每一组成部分是否分解的足够详细 确认项目主要交付成果的组成要素 核实分解的正确性 创建WBSWBS分解注意事项、原则默写 在层次上保持项目的完整性避免遗漏必要的组成部分符合项目的范围100%) 相同层次的工作单元应用相同性质 一个工作单元只能从属于某个上层单元避免交叉从属 工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容 最底层工作应该具有可比性是可管理的、可定量检查的 应包括项目管理工作包括分包出去的工作 便于项目管理计划和项目控制的需要 WBS 中的元素必须只由一个人负责应控制在3-6 层工作包大小应遵循8/80原则 WBS 的编制需要所有项目干系人参与需要项目团队成员参与 WBS 并非一成不变在完成WBS 后的工作中仍有可能需要对 WBS 进行修改 确认范围 输入 需求文件、需求跟踪矩阵、核实的可交付成果控制质量、范围管理计划、工作绩效数据、事业环境因素行业风险数据库 输出: 验收的可交付成果、变更请求、工作绩效信息、项目文件更新 工具与技术: 检查(审查、产品评审、审计、走查、巡检)、群体决策(独裁、相对多数、大多数、一致通过) 确认范围步骤 确定需要进行确认范围的时间 识别确认范围需要哪些投入 确定范围正式被接受的标准和要素 确定确认范围会议的组织步骤 组织确认范围会议 确认范围作用易忘记/默写 使验收过程具有客观性同时通过验收每个可交付成果提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性 确认范围与控制质量的区别 前者关注可交付成果的验收后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求 确认范围一般在阶段末尾进行质量控制一般在确认范围前进行也可同时进行 确认范围由外部干系人 (客户或发起人) 对项目可交付成果进行检查验收质量控制属内部检查由执行组织的相应质量部门实施 控制范围 输入项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、工作绩效数据、组织过程资产 输出变更请求、工作绩效信息、项目文件更新、项目管理计划更新、组织过程资产更新 工具偏差分析 案例分析 万能 项目经理可能项目管理经验不足缺少范围管理意识 根据经验完成该过程不妥依据不足经验仅仅是组织过程资产 独自编制范围管理计划、需求管理计划不妥项目经理应带领全体成员共同完成 范围管理计划、需求管理计划、需求文件、范围说明书直接发布不妥所有计划、文件必须评审 项目变更未执行变更控制流程变更控制流程不合理未严格按照变更控制流程制定未建立CCB变更控制委员会未书面记录变更请求形成变更日志。所有变更请求必须以书面形式形成记录且经CCB进行批准变更实施过程中未做好配置和版本管理变更结束后未通知相关受影响干系人 项目监控不到位监控过程贯穿于项目始终因此导致进度滞后、成本超支、客户不满意 项目沟通管理存在问题导致产生冲突 范围输入输出、工具内容角度 编制范围管理计划存在问题未编制范围管理计划、需求管理计划 定义范围存在问题未进行范围定义需要反复进行范围说明书内容不全需要评审 创建WBS存在问题需要项目经理带领项目组全体成员、项目干系人共同参与完成工作包大小应遵循8/80原则干系人要确认WBS应包含分包工作、项目管理工作范围基准未经确认WBS应控制在3-6层WBS的编制必须由一个人负责 确认范围存在问题未进行范围确认贯穿项目始终干系人要确认 控制范围存在问题未进行控制范围贯穿项目始终需求变更问题范围蔓延问题 依据原有系统编写需求说明书不妥没有考虑客户新的需求 按照需求说明书进行后续实施不妥形成需求规格说明书后应该经过范围定义、创建 WBS 等一系列步骤后方可实施
进度 规划进度管理 1.工具和技术专家判断、分析技术、会议 2.项目进度管理计划内容项目进度模型制定、项目进度模型维护准确度、计量单位组织程序衔接、控制临界值、绩效测量规则报告格式、过程描述 定义活动 概念识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动 活动就是为完成工作包所需进行的工作是实施项目时安排工作的最基本的工作单元 活动与工作包是 1对 1或多对 1的关系即有可能多个活动完成一个工作包 除了首尾两项活动之外每项活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动和一项紧后活动 输入进度管理计划、范围基准、组织过程资产、事业环境因素 工具和技术分解、滚动式规划、专家判断 滚动式规划一种迭代式规划技术即近期要完成的工作在工作分解结构最下层详细规划而计划在远期完成的工作在工作分解结构较高层粗略规划。是一种渐进明细的规划方式项目团队得以逐步完善规划 输出 活动清单是一份包含项目所需的全部活动的综合清单 活动属性随时间演进 里程碑清单是项目中的重要时点或事件 某时刻里程碑持续时间为零、不消耗资源也不消耗成本。里程清单列出了所有项目里程碑并指明每个里程碑是强制性的(如合同要求) 还是选择性的如根据历史信息确定的)里程碑清单为后期的项目控制提供了基础 排列活动顺序 输入进度管理计划、活动清单、活动属性、里程碑清单、项目范围说明书(主要输入)、批准的变更请求 输出项目进度网络图、项目文件更新 工具与技术前导图法、箭线图法、确定依赖关系、提前量与滞后量 前导图法PDM: 单代号网络图或活动节点图AON每项活动有唯一活动号每项活动都注明预计工期 箭线图法ADM: 双代号网络图或活动箭线图AOA每一活动和每一事件都必须有唯一的一个代号即网络图中不会有相同的代号 提前量相对于紧前活动紧后活动可以提前的时间量提前量往往表示为负数 滞后量相对于紧前活动紧后活动需要推迟的时间量滞后量往往表示为正数 确定依赖关系 强制性依赖关系是法律或合同要求的该工作的内在性质决定的依赖关系 选择性依赖关系首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系是基于具体应用领域的最佳实践或者是基于项目的某些性质而设定 外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系往往不在项目团队的控制范围内 内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系通常在项目团队的控制之中 估算活动资源 工具与技术专家判断、备选方案分析、发布的估算数据、项目管理软件、自下而上估算 制订进度计划 工具和技术进度网络分析、关键路线法、关键链法资源优化技术、建模技术提前量与滞后量、进度压缩、进度计划编制工具 资源平衡为了在资源需求与资源供给之间取得平衡根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。资源平衡往往导致关键路径改变通常是延长 资源平滑对进度模型中的活动进行调整从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。资源平滑不会改变项目关键路径完工日期也不会延迟。资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化 控制进度 输入项目日历、进度数据、项目进度计划、项目管理计划、工作绩效数据、组织事业 输出进度预测、变更请求、工作绩效信息、项目文件更新、项目管理计划更新、组织过程资产更新 工具技术绩效审查(关键路径法、关键链法、趋势分析、挣值管理)、项目管理软件、资源优化技术、建模技术、提前量与滞后量、进度压缩、进度计划编制工具 控制进度赶-快-使-减-改-加缩短工期重点默写 赶工投入更多的资源或增加工作时间以缩短关键活动的工期通过增加资源以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的且位于关键路径上的活动。赶工并非总是切实可行它可能导致风险、成本增加 快速跟进并行施工以缩短关健路径的长度可能造成返工、增加风险一种进度压缩技术将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。只适用于能通过并行活动来缩短项目工期的情况 使用高素质的资源或经验更丰富的人员 在业主客户许可的前提下减小活动范围或降低活动要求未经业主允许客户会不满意 改进方法或技术以提高生产效率可能增加风险导致进度滞后 加强质量管理及时发现问题减少返工从而缩短工期 注意若项目成本也同时超支此时“赶工不要写赶工可能会导致成本增加 案例分析 万能 项目经理可能项目管理经验不足缺少进度管理意识 根据经验完成该过程不妥依据不足经验仅仅是组织过程资产 独自编制进度管理计划、进度计划不妥项目经理应带领全体成员共同完成 进度管理计划、进度计划、活动清单直接发布不妥所有计划、文件必须评审 项目变更未执行变更控制流程变更控制流程不合理未严格按照变更控制流程制定未建立CCB变更控制委员会未书面记录变更请求形成变更日志所有变更请求必须以书面形式形成记录且经CCB进行批准变更实施过程中未做好配置和版本管理变更结束后未通知相关受影响干系人 项目监控不到位监控过程贯穿于项目始终因此导致进度滞后、成本超支、客户不满意 项目沟通管理存在问题导致产生冲突 进度输入输出、工具内容角度 规划进度管理存在问题未编制进度管理计划进度网络图中可能有多条关键路径 定义活动存在问题 排列活动顺序存在问题 估算活动资源存在问题 估算活动持续时间存在问题应该把估算活动持续时间所依据的全部数据与假设都记录下来应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组来提供估算活动持续时间所需的各种输入 制定进度计划存在问题制订可行的项目进度计划往往是一个反复进行的过程经批准的最终进度计划将作为基准用于控制进度过程 控制进度存在问题资源平衡会导致关键路径改变一般是延长资源平滑不会影响关键路径完工日期也不会推迟进度基准的任何变更都必须经过实施整体变更控制过程的审批控制进度是实施整体变更控制过程的一个组成部分
成本 成本分类可变固定直接间接机会沉没成本 直接成本: 直接可以归属于项目工作的成本为直接成本项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费、应急储备金 间接成本来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分给本项目的费用税金、额外福利 (保险、保暖费) 、保卫费用、电费、行政管理费、押金 沉没成本是一种历史成本对现有决策而言是不可控成本会很大程度上影响人们的行为方式与决策在投资决策时应排除沉没成本的干扰 机会成本泛指一切在做出选择后其中一个最大的损失 制订成本管理计划 输入项目管理计划、项目章程事业环境因素、组织过程资产 输出成本管理计划 工具和技术专家判断、会议、分析技术 8个内容默写精确度、准确度、计量单位组织程序衔接(用于项目成本核算的WBS单元被称为控制账目、控制临界值、绩效测量规则需要规定用于绩效测量的挣值管理EVM规则)报告格式、过程描述、其他细节 成本估算 是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程可以是汇总的或详细分列的为了加强预算控制成本估算建议在 WBS 的最底层进行 输入成本管理计划、组织事业范围基准、项目进度计划人力资源管理计划、风险登记册 输出活动成本估算、估算依据、项目文件更新 工具技术类比估算、参数估算、自下而上估算/工料清单法、三点估算储备分析/准备金分析、卖方投标分析质量成本、项目管理软件专家判断、群体决策技术、确定资源费用率 参数估算法是一种基于历史数据和项目参数使用某种算法来计算成本或工期的估算技术。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分并可与其他估算方法联合使用 储备分析 应急储备: 已知-未知用来应对已经接受的已识别风险以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。是包含在成本基准内的一部分预算 管理储备未知-未知为了管理控制的目的而特别留出的项目预算来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备不包括在成本基准中但属于项目总预算和资金需求的一部分。当动用管理储备资助不可预见的工作时就要把动用的管理储备增加到成本基准中从而导致成本基准变更 成本估算主要步骤默写 识别并分析成本的构成科目 根据已识别的项目成本构成科目估算每一个科目的成本大小 分析成本估算结果找出可以相互替代的成本协调各种成本之间的比例关系 成本预算 输入活动成本估算、估算依据、成本管理计划范围基准、项目进度计划风险登记册、资源日历协议、组织过程资产 输出成本基准、项目资金需求、项目文件更新 成本基准/完工预算BAC 成本基准活动成本估算应急储备是不同进度活动经批准的预算总和经批准的、按时间段分配的项目预算 成本基准包含应急储备不包含管理储备 项目预算包括经批准用于项目的全部资金项目总预算 成本基准管理储备(挣值计算不考虑管理储备 成本基准是50W应急储备是20W管理储备是10W项目的总预算是60 成本预算3特征 计划性: 指在项目计划中尽量精确地将费用分配到 WBS 的每一个组成部分从而形成与 WBS 相同的系统结构 约束性: 指预算分配的结果可能并不能满足所涉及的管理人员的利益要求而表现为一种约束 控制性: 指项目预算的实质就是一种控制机制 成本预算步骤默写 将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包中分解按照自顶向下根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重 将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上 确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划 成本预算4原则默写 以项目需求为基础与项目目标相联系必须同时考虑项目质量和进度等目标切实可行应当留有弹性 控制成本 输入: 项目资金需求、项目管理计划、工作绩效数据、组织过程资产 输出成本预测、变更请求、工作绩效信息、项目文件更新、项目管理计划更新、组织过程资产更新 工具挣值管理、储备分析、预测、完工尚需绩效指数、绩效审查、项目管理软件 控制成本成本失控5原因 对工程项目的认识不足 组织制度不健全 需求管理不当 方法问题 技术制约 控制成本9方法/内容 对造成成本基准变更的因素施加影响 当变更实际发生时管理这些变更 确保所有变更请求都得到及时处理 确保成本支出不超过批准的资金限额 监督成本绩效找出并分析与成本基准间的偏差 对照资金支出监督工作绩效 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更 向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内 案例分析 万能 项目经理可能项目管理经验不足缺少成本管理意识 根据经验完成该过程不妥依据不足经验仅仅是组织过程资产 独自编制成本管理计划、成本基准不妥项目经理应带领全体成员共同完成 成本管理计划、成本基准直接发布不妥所有计划、文件必须评审 项目变更未执行变更控制流程变更控制流程不合理未严格按照变更控制流程制定未建立CCB变更控制委员会未书面记录变更请求形成变更日志所有变更请求必须以书面形式形成记录且经CCB进行批准变更实施过程中未做好配置和版本管理变更结束后未通知相关受影响干系人 项目监控不到位监控过程贯穿于项目始终因此导致进度滞后、成本超支、客户不满意 项目沟通管理存在问题导致产生冲突 成本输入输出、工具内容角度 项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目 成本估算应该覆盖活动所使用的全部资源 只有经过实施整体变更控制过程的批准才可以增加预算 有效成本控制的关键在于对经批准的成本基准及其变更进行管理
质量 菲利普-克劳士比提出“零缺陷”的概念他指出“质量是免费的“ 质量故障成本是由于项目质量存在缺陷进行检测和弥补而引起的成本 项目质量是应顾客需求进行的不同顾客有着不同的质量要求 合同是项目质量管理的主要依据 规划质量管理 输入干系人登记册、风险登记册、需求文件项目管理计划、组织过程资产、事业环境因素 输出质量管理计划、过程改进计划质量测量指标、质量核对单、项目文件更新 工具技术成本效益分析、质量成本、实验设计、标杆对照、老七种基本质量工具、统计抽样、会议、头脑风暴、力场分析、名义小组 老七基本质量工具(默写)因果图流程图核查表散点图控制图时间直方图帕累托/排列图 因果图(鱼骨图、石川图)问题放在鱼的头部作为起点来追溯问题来源回推到可行动的根本原因 流程图(过程图)用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中所需要的步骤顺序和可能分支 核查表(计算表)是用于收集数据的查对清单用核查表收集的关于缺陷数据或后果的数据又经常使用帕累托图来显示 散点图(相关图)画出一条回归线来估算自变量的变化将如何影响因变量的值 控制图用来确定一个过程是否稳定或者是否具有预测的绩效与时间有关 直方图是一种特殊形式的条形图用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状不考虑时间分布内的变化的影响 帕累托图是一种特殊的垂直条形图用来识别造成大多数问题的少数重要原因80/20法则在任何特定的群体中重要的因素通常只占少数而不重要的因素则占多数因此只要能控制关键性的少数因素即能控制全局 质量测量指标准时性、成本控制、缺陷频率、故障率、可用性、可靠性和测试覆盖度等 实施质量保证 在实际质量管理过程中多种质量管理工具可以综合使用例如可以利用树形图产生的数据来绘制关联图 计划评审技术又称为三点估算技术其理论基础是假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的且服从某种概率分布 新七种基本质量工具默写 矩阵图亲和图关联图过程决策程序图PDPC目标步骤之间的关系 树形图/系统图可用于表现WBS工作、RBS风险和OBS组织的层次分解结构 网络活动图箭线图、节点图、计划评审技术PERT、关键路径法 优先矩阵图用来识别关键事项和合适的备选方案通过一系列决策排列出备选方案的优先顺序 实施质量保证内容和作用 实施质量保证是一个执行过程使用规划质量管理和控制质量过程所产生的数据 是审计质量要求和质量控制测量结果确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程 属于质量成本框架中的一致性工作促进质量过程改进为持续过程改进创造条件 通过持续过程改进可以减少浪费消除非增值活动使各过程在更高的效率与效果水平上运行 实施质量保证质量审计 又称质量保证体系审核是对具体质量管理活动的结构性评审 质量审计可以是事先安排也可随机进行 在具体领域中由有专长的内部、外部审计师实施 质量审计还可确认已批准的变更请求的实施情况 实施质量保证质量审计5目标默写 识别全部正在实施的良好及最佳实践 识别全部违规做法、差距及不足 分享所在组织或行业中类似项目的良好实践 积极主动提供协助改进过程的执行帮助团队提高生产效率 强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献 质量控制 输入项目管理计划、质量测量指标、质量核对单工作绩效数据、组织过程资产批准的变更请求、可交付成果、项目文件 输出质量控制测量结果核实的可交付成果确认的变更变更请求工作绩效信息项目管理计划更新项目文件更新 (质量标准、协议、过程文档)组织过程资产更新 工具技术老七种基本质量工具、统计抽样降低质量控制成本、检查、审批 七种基本质量工具主要还是用在质量控制中主要作用是确保可交付成果满足需求 实施质量保证/质量控制区别重点默写 实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程 质量控制是监督并记录质量活动的执行结果以便评估绩效并推荐必要的变更过程 质量控制测量结果是对质量控制活动结果的书面记录会作为实施质量保证的输入输入、输出、工具角度 质量控制检查、测试属于监控过程组由 QC 完成 实施质量保证属于执行过程组由 QA 完成 案例分析 万能 项目经理可能项目管理经验不足缺少质量管理意识 根据经验完成该过程不妥依据不足经验仅仅是组织过程资产 独自完成质量管理计划、过程改进计划不妥项目经理应带领全体成员共同完成 质量管理计划、过程改进计划直接发布不妥所有计划、文件必须评审 项目变更未执行变更控制流程变更控制流程不合理未严格按照变更控制流程制定未建立CCB变更控制委员会未书面记录变更请求形成变更日志所有变更请求必须以书面形式形成记录且经CCB进行批准变更实施过程中未做好配置和版本管理变更结束后未通知相关受影响干系人 项目监控不到位监控过程贯穿于项目始终因此导致进度滞后、成本超支、客户不满意 项目沟通管理存在问题导致产生冲突 人员“兼职”问题QA、QC必须专职 质量输入输出、工具内容角度 规划质量管理存在问题未编制质量管理计划、过程改进计划未制订质量检查计划没有明确的质量验收标准规范、质量方针、质量目标 实施质量保证存在问题 未按照质量管理计划执行没有QA质量保证人员没有进行测试未进行质量审计(内部或外部审计) 控制质量存在问题 贯穿于项目始终没有QC质量控制人员产品质量和过程质量都要监控需求评审必须进行质量控制
人力资源 编制人力资源管理计划 输入项目管理计划、活动资源需求事业环境因素、组织过程资产 输出人力资源管理计划角色与职责、项目组织图、人员配备管理计划-人员招募、资源日历、人员遣散计划、培训需要、认可与奖励、合规性、安全) 工具和技术组织图和职位描述责任分配矩阵、人际交往、组织理论、专家判断、会议 角色和职责的定义形式 层级型组织图高层级自上而下工作分解结构 WBS、资源分解结构 RBS有助于跟踪项目成本能够与组织的会计系统协调一致、组织分解结构 OBS 矩阵型职责图责任分配矩阵 RAM--RACI 图反映员工个人与其承担工作之间最直观的方法 文本型角色描述记录详细职责 建设项目团队 输入人力资源管理计划、项目人员分派、资源日历 输出团队绩效评估 工具和技术集中办公、培训、基本规则、认可与奖励团队建设活动、人际关系技能、人事测评工具 马斯洛层次(默写)生理的需要、安全需要、社会交往的需要、受尊重的需要、自我实现的需要 冲突管理6特点 技术冲突一般发生在项目的执行阶段个人冲突一般发生在项目的收尾阶段 冲突不可避免冲突并不一定是有害的 冲突是自然的而且要找出一个解决办法 冲突是一个团队问题而不是某人的个人问题 冲突的解决应聚焦在问题而不是人身攻击 冲突的解决应聚焦在现在而不是过去 应公开地处理冲突冲突应早被发现利用私下但直接的、合作的方式来处理冲突 冲突管理6方法默写 问题解决: 冲突各方一起积极定义问题、收集问题信息、制定解决方案最后选择一个最合适的方案来解决冲突是双赢、多赢、最理想的结果 合作集合多方观点和意见得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案 强制/强迫以牺牲其他各方观点为代价强制采纳一方的观点输赢、零和游戏 妥协冲突各方协商寻找一种能够使冲突各方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何一方完全满意因而都做一些让步的冲突解决方法 求同存异冲突各方都关注一致的一面淡化不一致的一面。让大家都冷静下来先把工作做完 撤退把眼前或潜在的冲突搁置起来从冲突中撤退 团队发展阶段优秀团队的建设不是一蹴而就的一般要依次经历形成、震荡、规范、发挥、解散5个阶段。若有新成员加入从形成重新开始 成功团队特点 团队的目标明确成员清楚自己的工作对目标的贡献 团队的组织结构清晰岗位明确 有成文或习惯的工作流程和方法而且流程简明有效 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准工作结果公正公开、赏罚分明 共同制订并遵守的组织纪律 协同工作也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果善于总结和学习 5 种基本权力默写 合法权力、奖励权力、强制力公司授权 专家权力、感召权力本人多用奖励权力和专家权力 案例分析 万能 项目经理可能项目管理经验不足缺少人力资源管理意识 根据经验完成该过程不妥依据不足经验仅仅是组织过程资产 独自完成人力资源管理计划不妥项目经理应带领全体成员共同完成 人力资源管理计划直接发布不妥所有计划、文件必须评审 项目变更未执行变更控制流程变更控制流程不合理未严格按照变更控制流程制定未建立CCB变更控制委员会未书面记录变更请求形成变更日志所有变更请求必须以书面形式形成记录且经CCB进行批准变更实施过程中未做好配置和版本管理变更结束后未通知相关受影响干系人 项目监控不到位监控过程贯穿于项目始终因此导致进度滞后、成本超支、客户不满意 项目沟通管理存在问题导致产生冲突 人力资源输入输出、工具内容角度 编制人力资源管理计划存在问题未编制人力资源管理计划项目型组织项目经理权力问题人员储备计划新员工培训问题人员角色和职责 组建项目团队存在问题人员分派虚拟团队人员兼职问题必须专职 建设项目团队存在问题团队发展5个阶段马斯诺需求层次理论团队绩效考核标准问题集中办公培训团队建设活动人员激励方案 管理项目团队存在问题 冲突管理问题应公开处理冲突项目经理避免使用强制力观察和交流
沟通/干系人 识别干系人 输入项目章程、采购文件、事业环境因素、组织过程资产干系人记录模板 步骤识别干系人及信息评估关键干系人的诉求和影响力对干系人分类制定干系人管理计划 识别干系人-干系人分类 权利/利益方格根据干系人的职权大小和对项目结果的关注(利益)程度进行分类 权力/影响方格干系人的职权大小以及主动参与(影响) 项目的程度进行分类 影响/作用方格干系人主动参与(影响) 项目的程度及改变项目计划或者执行的能力进行分类 凸显模型根据干系人的权力(施加自己意愿的能力) 、紧迫程度和合法性对干系人进行分类 权力/利益方格 A.权力高、利益低——令其满意B.权力高、利益高——重点管理 D.权力低、利益低——花最少的时间监督C.权力低、利益高——随时告知 及时性不是沟通的第一目标沟通的目标是交换信息、澄清问题 沟通 方式没有优劣之分 但有不同的相对优缺点应鼓励在不同场合下综合应用不同的沟通方式 过程控制增强、参与减弱默写讨论、(头脑风暴)、征询调查问卷、推销/说明、叙述劝说鼓动 控制沟通工具项目例会、信息管理系统、专家判断易错点 沟通方法 交互式沟通在两方或多方之间进行多向信息交换会议、电话、即时通信、视频会议 推式沟通把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿 拉式沟通用于信息量很大或受众很多的情况企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库 案例分析 万能 项目经理可能项目管理经验不足缺少沟通/千系人管理意识 根据经验完成该过程不妥依据不足经验仅仅是组织过程资产 独自完成沟通管理计划/干系人管理计划不妥项目经理应带领全体成员共同完成 沟通管理计划/干系人管理计划、干系人登记册直接发布不妥所有计划、文件必须评审 项目变更未执行变更控制流程变更控制流程不合理未严格按照变更控制流程制定未建立CCB变更控制委员会未书面记录变更请求形成变更日志所有变更请求必须以书面形式形成记录且经CCB进行批准变更实施过程中未做好配置和版本管理变更结束后未通知相关受影响干系人 项目监控不到位监控过程贯穿于项目始终因此导致进度滞后、成本超支、客户不满意 项目沟通管理存在问题导致产生冲突 沟通输入输出、工具内容角度 制定沟通管理计划存在问题未编制沟通管理计划沟通管理计划与人力资源计划、干系人计划相关沟通需求分析(个人或者组织为干系人) 管理沟通存在问题未按照沟通管理计划执行沟通方式单一只采用了电子邮件/项目例会方式项目经理应采用适合本项目的沟通方式、应针对不同的干系人制定不同的、适合于干系人的沟通方式如拉式、推式、交互式没有对沟通情况进行记录无法了解沟通效果所有沟通情况要形成书面记录与干系人、团队成员沟通不足对项目成员提出的沟通需求没有给出满意答复应及时反馈问题解决方案私下解决问题(避免例会批评团队成员); 沟通技巧 控制沟通存在问题监控过程贯穿于项目始终沟通中的冲突管理存在问题冲突处理方法不当采取强制手段制止项目成员抱怨与各相关部门沟通存在问题导致项目安排经常发生冲突 干系人输入输出、工具内容角度 识别干系人存在问题采购文件是识别干系人的主要依据干系人的识别是否全面 (包含外包方)干系人识别需要反复进行、需在早期进行缺少对干系人的分析和分类 (权力/利益方格)分析技术建立干系人参与评估矩阵 编制干系人管理计划存在问题未编制干系人管理计划采取群发周报形式没有针对不同干系人的沟通需求提供项目信息 管理干系人存在问题 未按照干系人管理计划执行沟通方法人际关系技能 控制千系人参与存在问题监控过程贯穿于项目始终变更问题冲突问题
风险 风险的认识 特点客观性独立于人的意识偶然性信息不对称难预测相对性时空变化不确定性时间 组织把风险看作不确定性给项目和组织目标造成的影响基于不同的风险态度组织和干系人愿意接受不同程度的风险风险态度受风险偏好、风险承受力、风险临界值易忘记因素的影响 识别风险 输入: 风险/进度/成本/质量/人力资源管理计划、范围基准活动成本估算/活动时间估算干系人登记册、项目文件、采购文件组织过程资产、事业环境因素 输出风险登记册(已识别风险清单、潜在应对措施清单) 工具技术文档审查、专家判断核对表分析、假设分析、SWOT 分析信息收集技术德尔菲、头脑风暴、访谈、根本原因识别、图解技术(因果图、系统/过程流程图、影响图) 文档审查是对项目文档进行结构化审查 核对单简单易用但无法穷尽所有事项 SWOT 分析可用于考察组织优势能够抵消威胁的程度 专家判断拥有类似项目或业务领域经验的专家可以直接识别风险 图解技术 因果图石川图或鱼骨图用于识别风险的成因 系统/过程流程图显示系统各要素之间如何相互联系以及因果传导机制 影响图显示因果影响按时间顺序排列的事件以及变量与结果之间的其他关系的图解表示法。用图形方式表示变量与结果间的因果关系、事件时间顺序及其他关系 可能的风险默写 范围蔓延风险进度风险进度滞后成本风险成本超支质量风险后期返工风险干系人不同意的风险 接口不配的风险、数据不匹配的风险、数据存储风险 规划风险应对 风险应对措施应由所有相关方商定并由1名负责人具体负责 风险应对措施必须与风险的重要性相匹配 积极风险的应对策略 分享提高接受拓展 分享是把应对机会的部分和全部责任分配给最能为项目利益抓住该机会的第三方 消极风险/危险的应对策略 接受接受或默认风险的存在应急储备 减轻冗余思想风险依然存在找一个有相关技术经验的专家来处理这个风险高影响 转移转移至第三方保障、保险 规避风险有效规避可能不存在改变计划、减小活动范围高影响 风险控制 输入项目管理计划、风险登记册、工作绩效数据、工作绩效报告 输出变更请求、工作绩效信息、项目文件更新、项目管理计划更新、组织过程资产更新 工具和技术风险再评估、风险审计偏差和趋势分析、储备分析会议、技术绩效测量 作用(默写)控制风险在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险以及评估风险过程有效性。在整个项目生命周期中提高应对风险的效率不断优化风险应对措施 案例分析 万能 项目经理可能项目管理经验不足缺少风险管理意识 根据经验完成该过程不妥依据不足经验仅仅是组织过程资产 独自完成风险管理计划不妥项目经理应带领全体成员共同完成 风险管理计划、风险登记册直接发布不妥所有计划、文件必须评审 项目变更未执行变更控制流程变更控制流程不合理未严格按照变更控制流程制定未建立CCB变更控制委员会未书面记录变更请求形成变更日志所有变更请求必须以书面形式形成记录且经CCB进行批准变更实施过程中未做好配置和版本管理变更结束后未通知相关受影响干系人 项目监控不到位监控过程贯穿于项目始终因此导致进度滞后、成本超支、客户不满意 项目沟通管理存在问题导致产生冲突
风险输入输出、工具内容角度 规划风险管理存在问题未编制风险管理计划规划风险管理应在项目规划过程的早期完成 识别风险存在问题是一项反复过程应鼓励所有项目人员参与 定性风险分析包括为了采取进一步行动对已识别风险进行优先排序的方法 定量风险分析一般在定性风险分析之后进行经验丰富的风险经理可以在风险分析过程之后直接进行定量分析 风险应对措施应由所有相关方商定并由一名负责人负责 控制风险以及其他风险管理过程是项目生命周期内不间断实施的过程 可以在日常的项目审查会中进行风险审计也可单独召开风险审计会 项目不同阶段会有不同的风险。风险大多随项目进展而变化不确定性会随之逐渐减少。最大的不确定性存在于项目的早期
采购 识别需求是采购过程的起点采购审计是结束采购的技术 编制采购管理计划 输入千系人登记册、风险登记册、需求文档项目进度、活动资源需求、活动成本估算、项目管理计划、事业环境因素、组织过程资产两册文档进度、资源、成本 输出采购文件、采购管理计划、采购工作说明书供方选择标准、自制/外购决策变更请求、项目文件更新 自制/外购分析 应该考虑所有相关的直接成本和间接成本有时项目的执行组织可能有能力自制但是可能与其他项目有冲突或自制成本明显高于外购在这些情况下项目需要从外部采购以兑现进度承诺。保密项目必须自制 任何预算限制都可能是影响“自制/外购”决定的因素如果决定购买还要进一步决定是购买还是租借 采购文件包括采购需要的各种文书 方案邀请书/请求建议书RFP征求潜在供应商建议的文件 报价邀请书/请求报价单RFQ依据价格选择供应商时用于征求潜在供应商报价的文件一般项目执行组织多在涉及简单产品的招标中使用 征求供应商意见书RFI用来征求供应商意见以使需求明确化。如果需求很明确则用方案邀请书RFP 投标邀请书IFB采用邀请招标方式的招标人向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定的法人或者其他组织发出 招标通知书、治谈邀请以及承包商初始建议征求书 编制采购管理计划采购工作说明书内容默写易忘记 前言、方法、假定服务范围、服务期限和工作量估计双方角色和责任、交付资料、完成标准顾问组人员、收费和付款方式、变更管理 实施采购 输入重点默写采购文件、采购工作说明书卖方建议书、供方选择标准、自制/外购决策项目文件、项目管理计划、组织过程资产 输出合同、选定的卖方、资源日历变更请求、项目文件更新、项目管理计划更新 潜在卖方的报价建议书是根据买方的采购文件制定的 采购谈判过程以买卖双方签署文件 (如合同、协议) 为结束标志 在合同谈判期间项目管理团队可列席 供应商选择的三大主要因素价格、质量、服务其他因素: 位置、库存、柔性 资源日历表明每种具体资源的可用工作日和工作班次的日历用来确定项目进行各个阶段项目团队成员可以在项目上工作的时间 实施采购政府采购方式 公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购、询价采购和国务院政府采购监督管理部门认定的其它方式 合同分类付款方式默写固定总价合同、成本补偿合同、工时和材料合同 竞争性谈判公告至谈判文件递交截止时间一般不得少于5天采购数额在300万元以上、技术复杂的项目一般不得少于10天招标20天 资格预审文件或者招标文件的发售期不得少于 5 天退换保证金5日公示日期不少于3日发出投标文件是20日招标方更改招标文件截止开标前15日30日内完成书面合同投资保证金不得超过招标项目估算价的 2% 中标候选人应当不超过 3 个并标明排序易错点 订立项目分包合同必须同时满足 5 个条件(1) 经过买方/发包人认可。(2)分包的部分必须是项目非主体工作。 (3) 只能分包部分项目而不能转包整个项目。(4)分包方必须具备相应的资质条件。5) 分包方不能再次分包 实施采购招投标程序默写 发布招标公告(公开招标、邀请招标) 招标人根据招标项目的具体情况可以组织所有潜在投标人踏勘项目现场 投标人投标 开标 评标 确定中标人 订立合同 控制采购 输入: 合同/合同管理计划、采购文件、批准的变更请求项目管理计划、工作绩效数据、工作绩效报告 输出变更请求、工作绩效信息、项目文件更新、项目管理计划更新、组织过程资产更新 确定后的采购需求在履行中发生变更需走变更控制审批流程 控制采购过程是买卖双方都需要的 合同索赔 涉及承建方、建设方、监理方三方涉及索赔工期均为 28 天合同索赔流程提出索赔要求28 天内、报送索赔资料28 天内、监理工程师答复 28 天内、监理工程师逾期答复结果、持续索赔28 天、仲裁与诉讼 案例分析 万能 项目经理可能项目管理经验不足缺少采购管理意识 根据经验完成该过程不妥依据不足经验仅仅是组织过程资产 独自完成采购管理计划、采购文件、采购工作说明书不妥项目经理应带领全体成员共同完成 采购管理计划、采购文件、采购工作说明书直接发布不妥所有计划、文件必须评审 项目变更未执行变更控制流程变更控制流程不合理未严格按照变更控制流程制定未建立CCB变更控制委员会未书面记录变更请求形成变更日志所有变更请求必须以书面形式形成记录且经CCB进行批准变更实施过程中未做好配置和版本管理变更结束后未通知相关受影响干系人 项目监控不到位监控过程贯穿于项目始终因此导致进度滞后、成本超支、客户不满意 项目沟通管理存在问题导致产生冲突 采购输入输出、工具内容角度 编制采购管理计划存在问题未制定采购管理计划。项目生命周期模型的选择是否恰当项目的组织结构是否选择合理采购需求识别是否全面是否经干系人确认自制/外购是否合理采购部门是否按照变更后的合同制定采购计划 实施采购存在问题。采购谈判、询价比价是否存在问题采购管理是否执行采购管理流程项目招投标方式、招投标流程、评标流程是否合理合规招投标法中的“综合评分法”和“最低价评分法”是否正确理解违反投标法违法分包、转包供应商选择是否存在问题是否考虑价格、质量、服务等综合因素对设备的采购备件是否执行不合格控制合同约定的保密条款任何一方不得泄露不得泄露给第三方合同违约责任是否清楚合同类型选择是否合理 控制采购存在问题是否执行采购监控工期延期、范围变更后合同是否执行变更流程是否补签协议是否进行补签协议的盖章确认合同索赔流程是否存在问题 结束采购存在问题
配置 判断 信息系统相关信息(文档)具有永久性——T 按开发任务建立相应的配置库适用于通用软件的开发组织——F 配置控制是配置管理过程的基础——F——配置管理计划 每个产品都有配置基线一个产品只有一个配置基线 ——F 配置库是存放配置项并记录与配置项相关的所有信息是配置管理的有力工具——T 动态库是开发人员的个人工作区由开发人员自行控制——T 配置控制委员会CCB不必是常设机构——T 小的项目CCB可以只有一个人但必须是专职人员——F 基线 基线配置项向开发人员授权非基线配置项向项目管理人员、CCB授权 随着项目的进展需求基线将越定越高容许的需求变更将越来越少 配置库 开发库动态库、程序员库、工作库用于保存开发人员当前正在开发的配置实体是开发人员的个人工作区由开发人员自行控制 受控库主库包含当前的基线加上对基线的变更。在信息系统开发的某个阶段工作结束时将当前的工作产品存入受控库 产品库静态库、发行库、软件库包含已发布使用的各种基线的存档。在开发的信息系统产品完成系统测试之后作为最终产品存入产品库内等待交付用户或现场安装 变更管理中的配置管理活动默写配置标识、配置状态记录、配置审计 配置管理 6 项活动默写 配置管理计划明确任务 配置标识建立基线 配置控制管理变更 配置状态记录/报告草稿、正式、修改 配置审计/审核/评价独立评价功能配置审计验证配置项的一致性物理配置审计验证配置项的完整性配置审计的实施是为了确保项目配置管理的有效性体现了配置管理的最根本要求-不允许出现任何混乱现象 发布管理和交付存储、复制、打包、交付、重建默写 配置标识内容默写 识别需要受控的配置项 为每个配置项指定唯一性的标识号 定义每个配置项的重要特征 确定每个配置项的所有者及其责任 确定配置项进入配置管理的时间和条件 建立和控制基线 维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系 配置标识典型配置项 项目计划书、需求文档、设计文档源代码、可执行代码测试用例、运行软件所需的各种数据 配置控制变更流程 将待升级的基线(假设版本号为 V2.1)从产品库取出放入受控库 程序员将欲修改的代码段从受控库检出Check out放入自己的开发库中进行修改。代码被 Check out 后即被“锁定”以保证同一段代码只能同时被一个程序员修改如果甲正对其修改乙就无法 Check out 程序员将开发库中修改好的代码段检入Check in受控库。Check in 后代码的“锁定”被解除其他程序员可以 Checkout 该段代码了 软件产品的升级修改工作全部完成后将受控库中的新基线存入产品库中(软件产品的版本号更新为 V2.2旧的 V2.1 版并不删除继续在产品库中保存) 配置管理员的配置管理活动(默写) 编写配置管理计划 建立和维护配置管理系统 建立和维护配置库 配置项识别 建立和管理基线 版本管理和配置控制 配置状态报告 配置审计 发布管理和交付 对项目成员进行配置管理培训 案例分析 万能 项目经理可能项目管理经验不足缺少配置管理意识 根据经验完成该过程不妥依据不足经验仅仅是组织过程资产 项目经理完成配置管理计划不妥应由配置管理员完成 配置管理计划直接发布不妥所有计划、文件必须评审 项目变更未执行变更控制流程变更控制流程不合理未严格按照变更控制流程制定未建立CCB变更控制委员会未书面记录变更请求形成变更日志所有变更请求必须以书面形式形成记录且经CCB进行批准变更实施过程中未做好配置和版本管理变更结束后未通知相关受影响干系人 项目监控不到位监控过程贯穿于项目始终因此导致进度滞后、成本超支、客户不满意 项目沟通管理存在问题导致产生冲突 人员“兼职”问题配置管理员应该专职开放所有的配置权限不妥 权限应当分别配置 配置输入输出、工具内容角度 配置管理计划未制订配置管理计划 配置标识未进行配置项的识别 配置控制缺少配置控制缺少基于配置库的变更控制流程向配置管理员提出变更申请不妥应向 CCB 提出变更申请由 CCB 批准或否决删除了旧的代码存在问题应该保留旧的版本号 配置状态记录未进行配置状态报告没有进行配置状态报告更新正式的版本号应该表示为“X.Y” 配置审计未进行配置审计 发布管理和交付未进行发布管理与交付新版本由项目经理发布不妥应由 CMO 配置管理员发布
变更 分类 根据变更性质重大变更、重要变更、一般变更通过不同审批权限控制 根据变更的紧迫性紧急变更、非紧急变更通过不同变更处理流程进行 变更过程涉及到的角色默写 项目经理、配置管理员变更控制委员会、变更申请人、变更执行人 变更合同价款 公平合理是合同变更的处理原则 首先确定合同变更量清单然后确定变更价款 合同中已有适用于项目变更的价格按合同已有的价格变更合同价款 合同中只有类似于项目变更的价格可以参照类似价格变更合同价款 合同中没有适用或类似项目变更的价格由承包人提出适当的变更价格经监理工程师和业主确认后执行 监理活动主要内容 四控信息系统工程质量、进度、投资、变更控制 三管信息系统工程合同、信息、安全管理 一协调在信息系统工程实施过程中协调有关单位及人员间的工作关系 变更管理变更流程默写 提出变更申请、变更影响分析、CCB 审查批准、实施变更、监控变更实施、结束变更 案例分析 所有变更都必须遵循变更控制流程进行控制项目是否执行变更控制流程、是否建立变更控制委员会 CCB CCB 由项目所涉及的多方人员共同组成通常包括用户和实施方的决策人员。小的项目 CCB 可以只有一个人甚至只是兼职人员 项目的任何干系人都可以提出变更申请所有变更申请都必须以书面形式记录并纳入配置管理系统中同时要通知相关人员 明显不合理的变更请求、超出范围边界的变更请求是否有效应对 项目经理响应变更提出者的需求评估分析变更对项目的影响及应对方案对项目负责也对整个项目变更管理过程负责。项目经理是受业主委托对项目经营过程负责者其正式权利由项目章程取得而资源调度的权力通常由基准中明确。基准中不包括的储备资源需经授权人批准后方可使用 变更申请人提交的每个变更申请都必须由一位责任人批准或否决这个责任人通常是项目发起人或项目经理必要时应由变更控制委员会 (CCB) 进行审查批准 变更实施是否有效监控变更实施人负责执行已批准的变更也要参与变更正确性的确认工作 配置管理员负责把变更后的基准纳入整个项目基准中所有配置项的操作权限应由 CMO(配置管理员)严格管理在项目实施过程中每个基线都要纳入配置控制对这些基线的更新只能采用正式的变更控制程序
收尾 项目收尾管理工作具体内容默写 项目验收、项目总结、系统维护、项目后评价 行政收尾与合同收尾 行政收尾是针对项目和项目各阶段的不仅整个项目要进行一次行政收尾而且每个项目阶段结束时都要进行相应的行政收尾而合同收尾是针对合同的每个合同需要而且只需要进行一次合同收尾 从整个项目说合同收尾发生在行政收尾之前从某个合同角度说合同收尾中又包括行政收尾工作(合同的行政收尾) 行政收尾要由项目发起人或高级管理层给项目经理签发项目阶段结束或项目整体结束的书面确认合同收尾则要由负责采购管理成员(可能是项目经理或其他人)向卖方签发合同结束的书面确认 项目验收工作内容 验收测试、系统试运行、系统文档验收、项目终验最终验收标志着项目的结束和售后服务的开始 项目验收系统集成项目包含文档默写 系统集成项目介绍、系统集成项目最终报告信息系统说明手册、信息系统维护手册软硬件产品说明书、质量保证书 项目总结项目的总结会 需要全体参与项目的成员都参加并由全体讨论形成文件同时项目总结会需要讨论项目绩效、项目经验教训等实质性内容具有非常重要的意义 项目总结项目总结讨论内容默写 项目绩效、技术绩效、成本绩效、进度计划绩效项目的沟通识别问题和解决问题意见和建议 项目后评价 信息系统目标、过程、效益、可持续性评价 项目评估的依据盈利、客户满意度、后续项目指标、内部满意度要求
其他 休哈特统计过程控制SPC理论应用统计技术对生产过程进行监控以减少对检验的依赖戴明质量改进 朱兰全面质量管理 《个人信息保护法》于2021年11月1日正式施行通常都是1日施行 《中华人民共和国数据安全法》于2021年9月1日正式施行 我国国家标准由SAC 国家标准化管理委员会进行管理 我国现行专利法规定的发明专利权保护期限为20年 国家标准9过程准备、立项、起草征求意见、审查、批准出版、复审、废止(有效期5年) 知识产权 域外效力的取得对著作权而言依赖于国际公约或者双边协定即可专利权、商标权则必须有他国行政主管机关的确认方可产生法律效力 特性无体性、专有性、地域性、时间性 使用权是商标权的核心权利 著作权 不需要登记或标注版权标记就应得到保护非法人单位的作品不论是否发表依照本法享有著作权 外国人的作品首先在中国境内发表的依照本法享有著作权。外国人在中国境内发表的作品根据其所属国同中国签订的协议或者共同参加的国际条约享有的著作权受本法保护 没有作品就没有著作权脱离具体作品的著作权是不存在的50年 著作权三要素著作权主体、著作权客体、著作权内容
